Articles & Publications
Education and Training of Wrestling Federations and Clubs Sport Administrators
Education and Training of Wrestling Federations and Clubs Sport Administrators
Dimitris Gargalianos & Ioannis Barbas
INTRODUCTION
The importance of sport has been repeatedly acknowledged by prominent organizations like the United Nations and the European Union. The Canadian Centre for Ethics in Sport (2008, p. vii) eloquently summarizes the significance of sport underlining that “…there is now evidence that sport’s benefits1 go far beyond the positive health effects of physical activity that have long been understood. A growing body of research points to community sport’s fundamental role as a primary generator of social capital and related benefits across a broad spectrum of societal goals including education, child and youth development, social inclusion, crime prevention, economic development and environmental sustainability”.
These benefits have led to a growth in the demand for sport. Dimitrov et al., (2006) report, in 2006, sport in the EU produced: α) added value of € 407 billion (3,7% of the EU’s GDP) and β) 15 million jobs (5,4% of the total workforce). According to a recent Eurobarometer survey (2017), approximately 40% of European citizens exercise or play sport at least once a week (7% of them exercise at least five times per week) at all levels (grass roots, amateur, professional level, as well as for recreation and rehabilitation purposes). To facilitate these people a plethora of sport clubs have been established, which are members of associations and federations. Thie growth in demand for sport has lead to rising requirements for professionalism in the administration / management of sport clubs, federations and other sport related organizations (i.e., Municipal Sport Organizations) (Horch & Schütte, 2003). This, in turn has led to a call for more professional competencies of sport administrators (Horch & Schütte, 2003; Ko, Henry, & Kao, 2011). Horch & Schutte (2003) suggested that sports organizations in Germany need specially trained professional sports administrators, that is experts who do not only understand general business administration but also about the particularities of sport products and organization. Undoubtedly, in times when the management of sport is becoming increasingly global, high quality sport management education and training programs are important in creating high quality sport administrators (Skinner & Gilbert, 2007). As technology pushes knowledge forward in an unprecedented way in all fields, constantly changing the social / political / cultural / economic / business environment, sport administrators need not only to continuously keep up with all these changes but also prepare the future administrators of sport.
Provisions of international organizations for the training and education of sport administrators
As the education and training of sport administrators is very important to the development of sports the Olympic Charter (2017), article 27 (Mission and Role of the NOCs, page 59, par.
2.4) assigns the following role to the NOCs:2.4 to help in the training of sports administrators by organizing courses and ensuring that such courses contribute to the propagation of the Fundamental Principles of Olympism.
Also, in the Agenda 2020 (IOC, 2014), Recommendation 22 (Spread Olympic values-based education), point 3 suggests that: “The IOC to identify and support initiatives that can help spread the Olympic values”.
Moreover, UNESCO, in the International Charter of Physical Education & Sport (1978), article 4 (Teaching, coaching and administration of physical education and sport should be performed by qualified personnel) requires that:
4.1. All personnel who assume professional responsibility for physical education and sport must have appropriate qualifications and training. They must be carefully selected in sufficient numbers and given preliminary as well as further training to ensure that they reach adequate levels of specialization.
4.2. Voluntary personnel, given appropriate training and supervision, can make an invaluable contribution to the comprehensive development of sport and encourage the participation of the population in the practice and organization of physical and sport activities.
4.3. Appropriate structures must be established for the training of personnel for physical education and sport. Personnel who have received such training must be given a status in keeping with the duties they perform.
Also, the Council of Europe, in the European Sports Charter (2001), article 9 (Human Resources) requires that:
1. The development of training courses by appropriate institutions, leading to diplomas and qualifications to cover all aspects of sports promotion shall be encouraged. Such courses shall be appropriate to the needs of participants at all levels of sport and recreation and designed for both those working voluntarily or professionally (leaders, coaches, managers, officials, doctors, architects, engineers, etc.).
2. Those involved in the leadership or supervision of sports activities shall have appropriate qualifications paying particular attention to the protection of the safety and health of the people in their charge.
However, despite: a) the significance of physical activity / sport, b) the multimillion-euro businesses that evolved around it and c) the guidelines of the above mentioned charters it has been noticed that often sport organizations are being managed by individuals most of who have little, if any, formal preparation for the job they are elected or hired to do (Parkhouse & Ulrich, 1979; Gargalianos, 1996). Hence, there appears to be a need to design and implement an education / training program for sport organizations’ administrators (Lambrecht, 1987), which will be offered to them in an organized way.
Competencies and skills of sport administrators
Usually the terms “competence” and “skill” are used as synonyms but they could be distinguished according to their scope. In general, competences and skills are referred to as a whole range of technical, job-specific capabilities, which are usually easily observed, measured, trained and are closely connected with knowledge..
The term “competence” is broader and refers typically to the ability of a person to use and apply knowledge and skills in an independent and self-directed way. Pickett (1998, p. 104) presented competencies as “…the sum of one’s experiences and the knowledge, skills, values and attitudes one has acquired during the lifetime”. Lambrecht (1991, p. 34) defined a competency as “…a knowledge, skill or attitude needed to succeed in one’s professional life”, escopedia defined it as “….the proven ability to use knowledge, skills and personal, social and/or methodological abilities, in work or study situations and in professional and personal development”,1while Tungjaroenchai (2000) and Frisby (2005) took the argument a step further saying that the term competency implies that an individual has a specific ability or capability needed to perform a particular job effectively.
The term “skill” refers typically to the use of methods or instruments in a particular setting and in relation to defined tasks. According to the European Qualifications Framework (EQF)2 “…skill means the ability to apply knowledge and use know-how to complete tasks and solve problems”. So, skills could be described as both cognitive (involving the use of logical, intuitive and creative thinking) and practical (involving manual dexterity and the use of methods, materials, tools and instruments) capability.
In recent years, the EU Member States have extensively discussed learning and the valorization of competences and skills, however acquired. In 2006, the EC put forward a recommendation that provided, for the first time, a European Reference Tool on Key Competences that outlined the different types of competences appropriate to each context and fundamental for each individual in a knowledge-based society. They provide added value for the labor market, social cohesion, and active citizenship by offering flexibility and adaptability, satisfaction and motivation. The framework sets out the following eight key competences: a) communication in the mother tongue, b) communication in foreign languages, c) mathematical competence and basic competences in science and technology, d) digital competence, e) learning to learn, f) social and civic competences, g) sense of initiative and entrepreneurship and h) cultural awareness and expression.3In 2010, the EC launched the multilingual classification of European Skills, Competences, Qualifications & Occupations (ESCO) project with an open stakeholder consultation. DG Employment, Social Affairs & Inclusion, supported by the European Centre for the Development of Vocational Training (Cedefop), coordinated the development and the continuous updating of the ESCO classification as part of the Europe 2020 strategy. Among the “hard” skills ESCO identifies competences and skills, which can be applied in a specific type of occupation either in specific sectors (sector-specific) or in a specific job position (job-specific). In between, ESCO defines cross-sector competences and skills that could be transferred from one occupation to another. ESCO classification identifies and categorizes competences, skills, qualifications and occupations relevant for the EU labor market, education and training (probably including the sport sector as well).
Suggestion
Taking into consideration:
- The work EU has done so far on competences and skills,
- The requirements set by the Olympic Charter, article 27 (IOC, 2017), the Agenda 2020 (2014), the International Charter of Physical Education & Sport, article 4 (UNESCO, 1978), the European Sports Charter, article 9 (Council of Europe, 2001),
- The example of the UEFA’s Coach Education Programme (2010),
A 3-level system of education could be established by the appropriate authorities and in an appropriate way in order to provide European sport clubs’ and sport federations’ administrators with competencies and skills, which would help them do a better job in running their organization (the details of organizing such program do not concern this background paper).
This system could be:
Run by the NOC, the NOA, the Ministry of Sport, the National Federation, a local University, a competent organization (or a coalition of these organizations) of each country.
Financed by: a) an Erasmus+ Program, b) the authorities, which will organize it, b) a sponsor, c) the participants or d) a combination of these sources. After an introductory period it should be self-funded.
Incorporated in the curriculum of the Sport Management programs offered by Universities in the member-states.
The 3 levels could be along the following lines:
Level 1 – Local level – Sport Clubs (certificate)
Emphasis on practical management competencies / skills useful to run sport clubs at a local level.Suggested reading material:
- The “Benefits of Sport” document
- IOC’s “Sport Administration Manual”
- The EU’s “White Paper on Sport”
Level 2 – National level – Sport Federations (certificate)
Emphasis on management competencies / skills useful to run national sport federations. Suggested reading material: IOC’s “Management of Olympic Sport Organizations”.
These people are fewer than those who work at Level 1 (Clubs) and it is easier to identify, hence to invite to attend an education / training program, especially those who are newly elected to a board of a sport federation.
Level 3 – International level – Sport International Federations (certificate)
Emphasis on management / communication / negotiation skills necessary for the representation of their sport / national federation at international organizations.Suggested reading material: Will be compiled from various competent sources.
These people are even fewer than those who work at Level 2 (Federations) and it is easier to identify, hence to invite to attend an education / training program, especially those who are newly elected to a board of an international sport federation.
The sport administrators who want to further their education could enroll in a Master’s degree program and later in a Doctoral degree program offered by an accredited institution in their country, or anywhere else in the world.
CONCLUSIONS
The benefits deriving from sport are too many and too important to ignore, so its administration / management should be entrusted to people who understand these benefits and are willing to invest some of their time in acquiring the necessary knowledge to run sport as efficiently as possible.
REFERENCES
Canadian Centre for Ethics in Sport (2008). What sport can do. True Sport. Ottawa, Canada.
Commission of the European Communities (2007). White Paper on Sport. Brussels, COM(2007) 391 final.
Council of Europe (2001). European Sports Charter. Recommendation R(92)13rev, Strasbourg.
Dimitrov, D., Helmenstein, C., Kleissner, A., Moser, B., & Schindler, J. (2006) (Die makroökonomischen Effekte des Sports in Europa, Studie im Auftrag des Bundeskanzleramts, Sektion Sport, Wien.
Eurobarometer (2017). Sport and physical activity. Special Eurobarometer 472. European Union.
Frisby, W. (2005). The good, the bad, and the ugly: critical sport management research. Journal of Sport Management, 19(1), 1-12.
Gargalianos, D. (1996). Sport as an international relations mean. Unpublished Doctoral Dissertation, Department of Physical Education & Sport Sciences, Democritos University of Thrace, Greece.
Horch, H. D., & Schütte, N. (2003). Competencies of sport managers in German sport clubs and sport federations. Managing Leisure, 8(2), 70-84.
IOC (2014). Agenda 2020. Lausanne.
IOC (2017). Olympic Charter. Lausanne.
Ko, L. M., Henry, I., & Kao, J. C. H. (2011). The perceived importance of sport management competencies by academics and practitioners in the cultural/industrial context of Taiwan. Managing Leisure, 16(4), 302-317.
Lambrecht, K. W. (1987). An analysis of the competencies of sports and athletic club managers. Journal of Sport Management, 1, 116-128.
Lambrecht, K. W. (1991). A study of curricular preparation needs for sport club managers. Journal of Sport Management, 5(1), 47-57.
Parkhouse, B. L., & Ulrich, D. O. (1979). Sport management as a potential cross discipline: a paradigm for theoretical application. Quest, 31, 264-276.
Pickett, L. (1998). Competencies and managerial effectiveness: putting competencies to work. Public Personnel Management, 27(1), 103-115.
Skinner, J., & Gilbert, K. (2007). Sport management education: teaching and learning for the Future. Sport Management Review, 10, 125-131.
Toh, K. L., & Jamieson, L. M. (2000). Constructing and validating Competencies of Sport Managers (COSM) Instrument: a model development. NIRSA Journal, 24(2), 38-55.
Tungjaroenchai, A. (2000). A comparative study of selected sport management programs at the master’s degree level. University of Oregon, Unpublished doctoral dissertation.
UEFA (2010). UEFA Coach Education Programme.
UNESCO (1978). International Charter of Physical Education & Sport. Paris.p. 28 Official Journal of the International Network of Wrestling Researchers (INWR)
United Nations (2003). Sport for Development and Peace: Towards Achieving the Millennium Goals. Report form the United Nations Inter-Agency Task Force on Sport for Development and Peace. New York
Related Posts
Articles & Publications
Articles & Publications
Εκπαίδευση και Κατάρτιση Αθλητικών Διαχειριστών Ομοσπονδιών και Συλλόγων Πάλης
Εκπαίδευση και Κατάρτιση Αθλητικών Διαχειριστών Ομοσπονδιών και Συλλόγων Πάλης
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η σημασία του αθλητισμού έχει αναγνωριστεί επανειλημμένα από εξέχοντες οργανισμούς όπως τα Ηνωμένα Έθνη και η Ευρωπαϊκή Ένωση. Το Καναδικό Κέντρο Ηθικής στον Αθλητισμό (2008, σ. vii) συνοψίζει εύγλωττα τη σημασία του αθλητισμού υπογραμμίζοντας ότι "...υπάρχουν πλέον αποδείξεις ότι τα οφέλη του αθλητισμού1 υπερβαίνουν κατά πολύ τις θετικές επιδράσεις της σωματικής δραστηριότητας στην υγεία, οι οποίες είναι από καιρό κατανοητές. Ένας αυξανόμενος όγκος ερευνών υποδεικνύει τον θεμελιώδη ρόλο του κοινοτικού αθλητισμού ως πρωταρχικού παράγοντα δημιουργίας κοινωνικού κεφαλαίου και συναφών οφελών σε ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών στόχων, όπως η εκπαίδευση, η ανάπτυξη των παιδιών και των νέων, η κοινωνική ένταξη, η πρόληψη της εγκληματικότητας, η οικονομική ανάπτυξη και η περιβαλλοντική βιωσιμότητα".
Τα οφέλη αυτά έχουν οδηγήσει σε αύξηση της ζήτησης για αθλητισμό. Οι Dimitrov et al., (2006) αναφέρουν ότι το 2006 ο αθλητισμός στην ΕΕ παρήγαγε: α) προστιθέμενη αξία 407 δισεκατομμυρίων ευρώ (3,7% του ΑΕΠ της ΕΕ) και β) 15 εκατομμύρια θέσεις εργασίας (5,4% του συνολικού εργατικού δυναμικού). Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του Ευρωβαρόμετρου (2017), περίπου το 40% των Ευρωπαίων πολιτών ασκούνται ή αθλούνται τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα (το 7% εξ αυτών ασκούνται τουλάχιστον πέντε φορές την εβδομάδα) σε όλα τα επίπεδα (λαϊκό, ερασιτεχνικό, επαγγελματικό επίπεδο, καθώς και για σκοπούς αναψυχής και αποκατάστασης). Για τη διευκόλυνση αυτών των ανθρώπων έχει δημιουργηθεί πληθώρα αθλητικών συλλόγων, οι οποίοι είναι μέλη ενώσεων και ομοσπονδιών. Αυτή η αύξηση της ζήτησης για αθλητισμό έχει οδηγήσει σε αυξανόμενες απαιτήσεις για επαγγελματισμό στη διοίκηση/διαχείριση αθλητικών συλλόγων, ομοσπονδιών και άλλων οργανισμών που σχετίζονται με τον αθλητισμό (π.χ. Δημοτικοί Αθλητικοί Οργανισμοί) (Horch & Schütte, 2003). Αυτό, με τη σειρά του έχει οδηγήσει σε μια έκκληση για περισσότερες επαγγελματικές ικανότητες των αθλητικών διαχειριστών (Horch & Schütte, 2003- Ko, Henry, & Kao, 2011). Οι Horch & Schutte (2003) πρότειναν ότι οι αθλητικοί οργανισμοί στη Γερμανία χρειάζονται ειδικά εκπαιδευμένους επαγγελματίες αθλητικούς διαχειριστές, δηλαδή εμπειρογνώμονες που δεν κατανοούν μόνο τη γενική διοίκηση επιχειρήσεων αλλά και τις ιδιαιτερότητες των αθλητικών προϊόντων και της οργάνωσης. Αναμφίβολα, σε εποχές που η διαχείριση του αθλητισμού γίνεται όλο και πιο παγκόσμια, τα υψηλής ποιότητας προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης στη διαχείριση του αθλητισμού είναι σημαντικά για τη δημιουργία υψηλής ποιότητας αθλητικών διαχειριστών (Skinner & Gilbert, 2007). Καθώς η τεχνολογία ωθεί τη γνώση προς τα εμπρός με πρωτοφανή τρόπο σε όλους τους τομείς, αλλάζοντας συνεχώς το κοινωνικό / πολιτικό / πολιτιστικό / οικονομικό / επιχειρηματικό περιβάλλον, οι διαχειριστές του αθλητισμού πρέπει όχι μόνο να συμβαδίζουν συνεχώς με όλες αυτές τις αλλαγές αλλά και να προετοιμάζουν τους μελλοντικούς διαχειριστές του αθλητισμού.
Διατάξεις διεθνών οργανισμών για την κατάρτιση και την εκπαίδευση των αθλητικών διοικητικών υπαλλήλων
Καθώς η εκπαίδευση και η κατάρτιση των αθλητικών διοικητικών στελεχών είναι πολύ σημαντική για την ανάπτυξη του αθλητισμού ο Ολυμπιακός Χάρτης (2017), άρθρο 27 (Αποστολή και ρόλος των ΕΟΕ, σελίδα 59, παρ.
2.4) αναθέτει τον ακόλουθο ρόλο στις ΕΟΕ:2.4 να βοηθούν στην εκπαίδευση των αθλητικών διοικητών διοργανώνοντας μαθήματα και διασφαλίζοντας ότι τα μαθήματα αυτά συμβάλλουν στη διάδοση των θεμελιωδών αρχών του Ολυμπισμού.
Επίσης, στην Ατζέντα 2020 (ΔΟΕ, 2014), Σύσταση 22 (Διάδοση της εκπαίδευσης με βάση τις Ολυμπιακές αξίες), το σημείο 3 προτείνει ότι: "Η ΔΟΕ να εντοπίσει και να υποστηρίξει πρωτοβουλίες που μπορούν να βοηθήσουν στη διάδοση των ολυμπιακών αξιών".
Επιπλέον, η UNESCO, στον Διεθνή Χάρτη Φυσικής Αγωγής και Αθλητισμού (1978), άρθρο 4 (Η διδασκαλία, η προπόνηση και η διοίκηση της φυσικής αγωγής και του αθλητισμού πρέπει να διεξάγονται από εξειδικευμένο προσωπικό) απαιτεί ότι:
4.1. Όλο το προσωπικό που αναλαμβάνει την επαγγελματική ευθύνη για τη φυσική αγωγή και τον αθλητισμό πρέπει να έχει τα κατάλληλα προσόντα και κατάρτιση. Πρέπει να επιλέγονται προσεκτικά σε επαρκή αριθμό και να τους παρέχεται προκαταρκτική καθώς και περαιτέρω κατάρτιση ώστε να διασφαλίζεται ότι φθάνουν σε επαρκή επίπεδα εξειδίκευσης.
4.2. Το εθελοντικό προσωπικό, με την κατάλληλη κατάρτιση και εποπτεία, μπορεί να συμβάλει ανεκτίμητα στην ολοκληρωμένη ανάπτυξη του αθλητισμού και να ενθαρρύνει τη συμμετοχή του πληθυσμού στην άσκηση και την οργάνωση των φυσικών και αθλητικών δραστηριοτήτων.
4.3. Πρέπει να δημιουργηθούν κατάλληλες δομές για την κατάρτιση του προσωπικού για τη φυσική αγωγή και τον αθλητισμό. Το προσωπικό που έχει λάβει την εν λόγω εκπαίδευση πρέπει να έχει καθεστώς ανάλογο με τα καθήκοντα που εκτελεί.
Επίσης, το Συμβούλιο της Ευρώπης, στον Ευρωπαϊκό Αθλητικό Χάρτη (2001), στο άρθρο 9 (Ανθρώπινοι πόροι) απαιτεί ότι:
1. Ενθαρρύνεται η ανάπτυξη μαθημάτων κατάρτισης από κατάλληλα ιδρύματα, που οδηγούν σε διπλώματα και προσόντα για την κάλυψη όλων των πτυχών της αθλητικής προώθησης. Τα μαθήματα αυτά πρέπει να είναι κατάλληλα για τις ανάγκες των συμμετεχόντων σε όλα τα επίπεδα του αθλητισμού και της αναψυχής και να απευθύνονται τόσο σε όσους εργάζονται εθελοντικά όσο και επαγγελματικά (ηγέτες, προπονητές, διευθυντές, αξιωματούχους, γιατρούς, αρχιτέκτονες, μηχανικούς κ.λπ.).
2. Όσοι ασχολούνται με την ηγεσία ή την επίβλεψη αθλητικών δραστηριοτήτων πρέπει να διαθέτουν τα κατάλληλα προσόντα δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στην προστασία της ασφάλειας και της υγείας των ατόμων που έχουν αναλάβει.
Ωστόσο, παρά: α) τη σημασία της φυσικής δραστηριότητας/του αθλητισμού, β) τις επιχειρήσεις πολλών εκατομμυρίων ευρώ που αναπτύχθηκαν γύρω από αυτήν και γ) τις κατευθυντήριες γραμμές των προαναφερθέντων καταστατικών, έχει παρατηρηθεί ότι συχνά οι αθλητικοί οργανισμοί διοικούνται από άτομα τα περισσότερα από τα οποία έχουν ελάχιστη, αν όχι καθόλου, επίσημη προετοιμασία για τη δουλειά για την οποία εκλέγονται ή προσλαμβάνονται (Parkhouse & Ulrich, 1979- Γαργαλιάνος, 1996). Ως εκ τούτου, φαίνεται να υπάρχει η ανάγκη σχεδιασμού και υλοποίησης ενός προγράμματος εκπαίδευσης/κατάρτισης για τους διαχειριστές των αθλητικών οργανισμών (Lambrecht, 1987), το οποίο θα τους προσφέρεται με οργανωμένο τρόπο.
Ικανότητες και δεξιότητες των αθλητικών διαχειριστών
Συνήθως οι όροι "ικανότητα" και "δεξιότητα" χρησιμοποιούνται ως συνώνυμα, αλλά θα μπορούσαν να διακριθούν ανάλογα με το πεδίο εφαρμογής τους. Γενικά, οι ικανότητες και οι δεξιότητες αναφέρονται ως ένα σύνολο τεχνικών, ειδικών για την εργασία ικανοτήτων, οι οποίες συνήθως παρατηρούνται εύκολα, μετρώνται, εκπαιδεύονται και συνδέονται στενά με τις γνώσεις.
Ο όρος "ικανότητα" είναι ευρύτερος και αναφέρεται συνήθως στην ικανότητα ενός ατόμου να χρησιμοποιεί και να εφαρμόζει γνώσεις και δεξιότητες με ανεξάρτητο και αυτοκατευθυνόμενο τρόπο. Ο Pickett (1998, σ. 104) παρουσίασε τις ικανότητες ως "...το άθροισμα των εμπειριών ενός ατόμου και των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των αξιών και των στάσεων που έχει αποκτήσει κατά τη διάρκεια της ζωής του". Ο Lambrecht (1991, σ. 34) όρισε την ικανότητα ως "...μια γνώση, δεξιότητα ή στάση που απαιτείται για να επιτύχει κάποιος στην επαγγελματική του ζωή", η escopedia την όρισε ως "....την αποδεδειγμένη ικανότητα να χρησιμοποιεί γνώσεις, δεξιότητες και προσωπικές, κοινωνικές ή/και μεθοδολογικές ικανότητες, σε καταστάσεις εργασίας ή σπουδών και στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη "1 , ενώ οι Tungjaroenchai (2000) και Frisby (2005) προχώρησαν το επιχείρημα ένα βήμα παραπέρα λέγοντας ότι ο όρος ικανότητα υπονοεί ότι ένα άτομο έχει μια συγκεκριμένη ικανότητα ή δυνατότητα που απαιτείται για την αποτελεσματική εκτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας.
Ο όρος "δεξιότητα" αναφέρεται συνήθως στη χρήση μεθόδων ή μέσων σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον και σε σχέση με καθορισμένα καθήκοντα. Σύμφωνα με το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Προσόντων (EQF)2 "...δεξιότητα σημαίνει την ικανότητα εφαρμογής γνώσεων και χρήσης τεχνογνωσίας για την ολοκλήρωση καθηκόντων και την επίλυση προβλημάτων". Έτσι, οι δεξιότητες θα μπορούσαν να περιγραφούν τόσο ως γνωστικές (που περιλαμβάνουν τη χρήση λογικής, διαισθητικής και δημιουργικής σκέψης) όσο και ως πρακτικές (που περιλαμβάνουν τη χειρωνακτική επιδεξιότητα και τη χρήση μεθόδων, υλικών, εργαλείων και οργάνων) ικανότητες.
Τα τελευταία χρόνια, τα κράτη μέλη της ΕΕ έχουν συζητήσει εκτενώς τη μάθηση και την αξιοποίηση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων, όπως και αν έχουν αποκτηθεί. Το 2006, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή υπέβαλε σύσταση που παρείχε, για πρώτη φορά, ένα ευρωπαϊκό εργαλείο αναφοράς για τις βασικές ικανότητες, το οποίο περιέγραφε τους διαφορετικούς τύπους ικανοτήτων που είναι κατάλληλοι για κάθε πλαίσιο και θεμελιώδεις για κάθε άτομο σε μια κοινωνία της γνώσης. Παρέχουν προστιθέμενη αξία για την αγορά εργασίας, την κοινωνική συνοχή και την ενεργό συμμετοχή των πολιτών, προσφέροντας ευελιξία και προσαρμοστικότητα, ικανοποίηση και κίνητρα. Το πλαίσιο ορίζει τις ακόλουθες οκτώ βασικές ικανότητες: α) επικοινωνία στη μητρική γλώσσα, β) επικοινωνία σε ξένες γλώσσες, γ) μαθηματική ικανότητα και βασικές ικανότητες στις θετικές επιστήμες και την τεχνολογία, δ) ψηφιακή ικανότητα, ε) μάθηση για μάθηση, στ) κοινωνικές και πολιτικές ικανότητες, ζ) αίσθηση πρωτοβουλίας και επιχειρηματικότητας και η) πολιτιστική συνείδηση και έκφραση.3 Το 2010, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή ξεκίνησε το έργο της πολύγλωσσης ταξινόμησης των ευρωπαϊκών δεξιοτήτων, ικανοτήτων, προσόντων και επαγγελμάτων (ESCO) με ανοικτή διαβούλευση με τα ενδιαφερόμενα μέρη. Η ΓΔ Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Ένταξης, με την υποστήριξη του Ευρωπαϊκού Κέντρου για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης (Cedefop), συντόνισε την ανάπτυξη και τη συνεχή επικαιροποίηση της ταξινόμησης ESCO στο πλαίσιο της στρατηγικής "Ευρώπη 2020". Μεταξύ των "σκληρών" δεξιοτήτων η ESCO προσδιορίζει ικανότητες και δεξιότητες, οι οποίες μπορούν να εφαρμοστούν σε έναν συγκεκριμένο τύπο επαγγέλματος είτε σε συγκεκριμένους τομείς (sector-specific) είτε σε μια συγκεκριμένη θέση εργασίας (job-specific). Ενδιάμεσα, η ESCO ορίζει διατομεακές ικανότητες και δεξιότητες που θα μπορούσαν να μεταφερθούν από ένα επάγγελμα σε άλλο. Η ταξινόμηση ESCO προσδιορίζει και κατηγοριοποιεί ικανότητες, δεξιότητες, προσόντα και επαγγέλματα που είναι σημαντικά για την αγορά εργασίας, την εκπαίδευση και την κατάρτιση της ΕΕ (πιθανώς συμπεριλαμβανομένου και του τομέα του αθλητισμού).
Προτάσεις
Λαμβάνοντας υπόψη:
- Την εργασία που έχει κάνει μέχρι σήμερα η ΕΕ για τις ικανότητες και τις δεξιότητες,
- Τις απαιτήσεις που θέτει ο Ολυμπιακός Χάρτης, άρθρο 27 (ΔΟΕ, 2017), η Ατζέντα 2020 (2014), ο Διεθνής Χάρτης Φυσικής Αγωγής & Αθλητισμού, άρθρο 4 (UNESCO, 1978), ο Ευρωπαϊκός Αθλητικός Χάρτης, άρθρο 9 (Συμβούλιο της Ευρώπης, 2001),
- Το παράδειγμα του προγράμματος εκπαίδευσης προπονητών της UEFA (2010),
Θα μπορούσε να δημιουργηθεί ένα σύστημα εκπαίδευσης 3 επιπέδων από τις αρμόδιες αρχές και με τον κατάλληλο τρόπο, προκειμένου να εφοδιάσει τους διοικητικούς υπαλλήλους των ευρωπαϊκών αθλητικών συλλόγων και αθλητικών ομοσπονδιών με ικανότητες και δεξιότητες, οι οποίες θα τους βοηθούσαν να κάνουν καλύτερη δουλειά στη διοίκηση της οργάνωσής τους (οι λεπτομέρειες της οργάνωσης ενός τέτοιου προγράμματος δεν αφορούν το παρόν έγγραφο υποβάθρου).
Αυτό το σύστημα θα μπορούσε να είναι:
Το σύστημα θα μπορούσε να λειτουργεί από την ΕΟΕ, τον ΝΟΑ, το Υπουργείο Αθλητισμού, την Εθνική Ομοσπονδία, ένα τοπικό Πανεπιστήμιο, έναν αρμόδιο οργανισμό (ή έναν συνασπισμό αυτών των οργανισμών) κάθε χώρας.
Χρηματοδοτείται από: α) ένα πρόγραμμα Erasmus+, β) τις αρχές, οι οποίες θα το οργανώσουν, β) έναν χορηγό, γ) τους συμμετέχοντες ή δ) έναν συνδυασμό αυτών των πηγών. Μετά από μια εισαγωγική περίοδο θα πρέπει να αυτοχρηματοδοτείται.
Ενσωματώνεται στο πρόγραμμα σπουδών των προγραμμάτων αθλητικής διαχείρισης που προσφέρονται από τα πανεπιστήμια των κρατών-μελών.
Τα 3 επίπεδα θα μπορούσαν να είναι τα εξής:
Επίπεδο 1 - Τοπικό επίπεδο - Αθλητικοί σύλλογοι (πιστοποιητικό)
Έμφαση στις πρακτικές διοικητικές ικανότητες/δεξιότητες που είναι χρήσιμες για τη διαχείριση αθλητικών συλλόγων σε τοπικό επίπεδο. Προτεινόμενο υλικό ανάγνωσης:
- Το έγγραφο "Οφέλη του αθλητισμού" - "Εγχειρίδιο διοίκησης αθλητισμού" της ΔΟΕ
- "Λευκή Βίβλος της ΕΕ για τον αθλητισμό"
Επίπεδο 2 - Εθνικό επίπεδο - Αθλητικές ομοσπονδίες (πιστοποιητικό)
Έμφαση στις διοικητικές ικανότητες/δεξιότητες που είναι χρήσιμες για τη διοίκηση εθνικών αθλητικών ομοσπονδιών. Προτεινόμενο υλικό ανάγνωσης: ΔΟΕ "Management of Olympic Sport Organizations".
Τα άτομα αυτά είναι λιγότερα από εκείνα που εργάζονται στο επίπεδο 1 (Σύλλογοι) και είναι ευκολότερο να εντοπιστούν, άρα να προσκληθούν να παρακολουθήσουν ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης/κατάρτισης, ειδικά εκείνοι που εκλέγονται πρόσφατα σε ένα διοικητικό συμβούλιο μιας αθλητικής ομοσπονδίας.
Επίπεδο 3 - Διεθνές επίπεδο - Διεθνείς Αθλητικές Ομοσπονδίες (πιστοποιητικό)
Έμφαση στις δεξιότητες διαχείρισης/επικοινωνίας/διαπραγμάτευσης που είναι απαραίτητες για την εκπροσώπηση του αθλήματος/της εθνικής τους ομοσπονδίας σε διεθνείς οργανισμούς.Προτεινόμενο αναγνωστικό υλικό: Θα συγκεντρωθεί από διάφορες αρμόδιες πηγές.
Αυτοί οι άνθρωποι είναι ακόμη λιγότεροι από αυτούς που εργάζονται στο επίπεδο 2 (Ομοσπονδίες) και είναι ευκολότερο να εντοπιστούν, άρα και να προσκληθούν να παρακολουθήσουν ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης / κατάρτισης, ειδικά αυτοί που εκλέγονται πρόσφατα σε ένα διοικητικό συμβούλιο μιας διεθνούς αθλητικής ομοσπονδίας.
Οι αθλητικοί διαχειριστές που θέλουν να επιμορφωθούν περαιτέρω θα μπορούσαν να εγγραφούν σε ένα πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών και αργότερα σε ένα διδακτορικό πρόγραμμα που προσφέρεται από ένα διαπιστευμένο ίδρυμα στη χώρα τους ή οπουδήποτε αλλού στον κόσμο.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ
Τα οφέλη που απορρέουν από τον αθλητισμό είναι πάρα πολλά και πολύ σημαντικά για να αγνοηθούν, οπότε η διοίκηση/διαχείρισή του θα πρέπει να ανατεθεί σε ανθρώπους που κατανοούν αυτά τα οφέλη και είναι πρόθυμοι να επενδύσουν μέρος του χρόνου τους στην απόκτηση των απαραίτητων γνώσεων για την όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική διαχείριση του αθλητισμού.
ΑΝΑΦΟΡΕΣ
Canadian Centre for Ethics in Sport (2008). What sport can do. True Sport. Ottawa, Canada.
Commission of the European Communities (2007). White Paper on Sport. Brussels, COM(2007) 391 final.
Council of Europe (2001). European Sports Charter. Recommendation R(92)13rev, Strasbourg.
Dimitrov, D., Helmenstein, C., Kleissner, A., Moser, B., & Schindler, J. (2006) (Die makroökonomischen Effekte des Sports in Europa, Studie im Auftrag des Bundeskanzleramts, Sektion Sport, Wien.
Eurobarometer (2017). Sport and physical activity. Special Eurobarometer 472. European Union.
Frisby, W. (2005). The good, the bad, and the ugly: critical sport management research. Journal of Sport Management, 19(1), 1-12.
Gargalianos, D. (1996). Sport as an international relations mean. Unpublished Doctoral Dissertation, Department of Physical Education & Sport Sciences, Democritos University of Thrace, Greece.
Horch, H. D., & Schütte, N. (2003). Competencies of sport managers in German sport clubs and sport federations. Managing Leisure, 8(2), 70-84.
IOC (2014). Agenda 2020. Lausanne.
IOC (2017). Olympic Charter. Lausanne.
Ko, L. M., Henry, I., & Kao, J. C. H. (2011). The perceived importance of sport management competencies by academics and practitioners in the cultural/industrial context of Taiwan. Managing Leisure, 16(4), 302-317.
Lambrecht, K. W. (1987). An analysis of the competencies of sports and athletic club managers. Journal of Sport Management, 1, 116-128.
Lambrecht, K. W. (1991). A study of curricular preparation needs for sport club managers. Journal of Sport Management, 5(1), 47-57.
Parkhouse, B. L., & Ulrich, D. O. (1979). Sport management as a potential cross discipline: a paradigm for theoretical application. Quest, 31, 264-276.
Pickett, L. (1998). Competencies and managerial effectiveness: putting competencies to work. Public Personnel Management, 27(1), 103-115.
Skinner, J., & Gilbert, K. (2007). Sport management education: teaching and learning for the Future. Sport Management Review, 10, 125-131.
Toh, K. L., & Jamieson, L. M. (2000). Constructing and validating Competencies of Sport Managers (COSM) Instrument: a model development. NIRSA Journal, 24(2), 38-55.
Tungjaroenchai, A. (2000). A comparative study of selected sport management programs at the master’s degree level. University of Oregon, Unpublished doctoral dissertation.
UEFA (2010). UEFA Coach Education Programme.
UNESCO (1978). International Charter of Physical Education & Sport. Paris.p. 28 Official Journal of the International Network of Wrestling Researchers (INWR)
United Nations (2003). Sport for Development and Peace: Towards Achieving the Millennium Goals. Report form the United Nations Inter-Agency Task Force on Sport for Development and Peace. New York
