Articles & Publications
Simplicity in the complexity of organizing the Olympic Games: the role of bureaucracy
Simplicity in the complexity of organizing the Olympic Games: the role of bureaucracy
SIMPLICITY IN THE COMPLEXITY OF ORGANIZING THE OLYMPIC GAMES:THE ROLE OF BUREAUCRACY
DIMITRIS GARGALIANOS,* MAKIS ASIMAKOPOULOS,† PACKIANATHAN CHELLADURAI,‡ AND KRISTINE TOOHEY§
*Departmentof Physical Education & Sport Science,Democritos University of Thrace, Komotini,Greece
†Synergy Sports, Athens, Greece
‡Department of Kinesiology and Health Promotion, College of Health and Human Services, Troy University, Troy,AL, USA
§Department of Tourism and Sport, Griffith University, Gold Coast,QLD, Australia
The Olympic Games involve many individual and organizational stakeholders as well as an infinite number of tasks requiring technical competence; hence, they are complex to organize. On the other hand,there are constant principles in their organization that are determined by the rules of the 2014 Olympic Charter and the Host City Contract (HCC), which affect the Organizing Committee of the Olympic Games (OCOG), an entity of limited duration established with a single mandate:to organize the Games. The purpose of this study was to investigate whether the organizational efforts of an OCOG are guided by Weber’s tenets of bureaucracy: division of labor; authority structure; system of abstractrules; impersonality; and technical competence. In order to fulfill this purpose the authors used a case study methodology and investigated the Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games (ATHOC). The methodology also included review of relevant literature and official ATHOC documents, especially the 2004 Official Post Games Report. Moreover, personal experience of the first and second authors, who were contractually involved with the organization of the Athens 2004 Olympic Games, was employed. It was concluded that ATHOC used Weber’s tenets of bureaucracy to simplify its organizational efforts.
Key words: Olympic Games (OG); Simplicity; Weber’s tenets of bureaucracy
Address correspondence to Dimitris Gargalianos, Department of Physical Education & Sport Science, Democritos University of Thrace, Komotini, Greece.
E-mail: dimitris_gargalianos@hotmail.com
Introduction
Mega-sports events, such as the Olympic Games(OG), garner global media attention and interest among the public.The complexity associated with organizing and conducting such an event has been well documented in mass media and also in scholarly documents. For example,the enormity and complexity oforganizing an OG was described through acomprehensive three-dimensional schematic representation of the stakeholders involved (Gargalianos, Stotlar, & Toohey, 2012).
From the practitioner’s viewpoint, Asimakopoulos (2006), General Manager sports for the Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games (ATHOC), outlined the elements that contributed to the complexity of organizing the Athens Games (Chelladurai, 2014). In the Athens 2004 OG, 202 National Olympic Committees (NOCs) registered 10,862 athletes and 5,501 team officials, who participated in events in 28 sports (ATHOC, 2005a, p. 361). Each sport was organized and supervised by the corresponding 28 international federations (IFs) (International Olympic Committee, 2014), which worked closely with their Hellenic counterparts. The organizers of the Games had to plan, organize, and coordinate an infinite number of tasks that had to be performed by all stakeholders in a way that ticketed and television spectators would not realize the extent of the Games’ organizational complexity. For example, for the track and field hurdle events, a specific number of hurdles of appropriate specifications had to be sourced, stored, placed in the right places on the track at the right times, removed promptly after the races were over to make room for the next track events, stored after the event, and finally disposed of after the Games. Spectators simply expected that the hurdles were there at race time.
There is an extraordinary amount of time and individual/collective effort spent on Olympic planning in all functional areas (FAs), across all sports, and in all competition/training/support venues. The planning for an OG begins many years in advance by the host city’s Bid Committee and intensifies when the event is awarded, 7 years before its actual delivery. From this point on, in order to be effective and efficient, Organizing Committees of Olympic Games (OCOG) have to follow certain simple imperatives.
Purpose of the Study
The purpose of this study was to investigate whether the organizational efforts of an OCOG follow Weber’s (1947) tenets of bureaucracy: division of labor; authority structure; system of abstract rules; impersonality; and technical competence.
Review of Literature
Organizations and theories explaining their behavior have been the object of scholars’ interest for many decades. For example, classical organization theory evolved during the first half of the 20th century and was a merger of scientific management, bureaucratic theory, and administrative theory. Its first well-known advocate was Frederick Taylor (1919), whose theory suggested four basic principles of management: a) find the best way to perform each task, b) match each worker to each task, c) closely supervise workers and motivate them with reward and punishment, and d) management’s role is to plan and control.
Weber’s (1947) seminal work expanded on Taylor’s (1919) theories and stressed the need to reduce diversity and ambiguity in organizations. Although “bureaucracy” has often been used to describe large organizational structures or even as a pejorative term, Weber theorized bureaucracy as “an analytical concept, decoupled from the polemical context in which it had emerged” (Olsen, 2006, p. 2). Realizing that without any kind of bureaucracy an organization could be compared to a mob (Graetz & Smith, 2006), Weber emphasized that large organizations needed a hierarchical structure of power, a division of labor, and specialization with a formal set of rules to ensure stability and uniformity (Walonick, 1993). This is known as bureaucratic theory and “connotes a set of theoretical ideas and hypotheses concerning the relations between organizational characteristics and administrative mentality, behavior, performance, and change” (Olsen, 2006, p. 3). Key features of Weber’s ideal type of bureaucracy are a “division of labor, hierarchal order, written documents, well-trained staff and experts, full working capacity of the officials, and application of impersonal rules” (Hummel, 2007, p. 307). Weber’s approach resonated with practitioners and “business organizations increasingly adopted Weber’s principles of rational bureaucracy” (Ashforth & Vaidyanath, 2002, p. 362). Al-Habil (2011) reports that, according to Weber, the ideal type of bureaucracy possesses rationally discussible grounds for every administrative act. This principle of rational decision making underpins bureaucracy.
Many sports governing bodies were developed in their modern organizational forms when Weber’s (1947) ideas were gaining credibility with management as well as academia, and, as such, would be expected to follow his bureaucratic ideal type. Although peak sports organizations differed in the pace they adopted modern bureaucratic dimensions (Tomlinson & Young, 2010), over time this adoption occurred and has been the focus of academic study. For example, previous work in sport and event literature has argued that voluntary sport organizations exhibit the characteristics of bureaucratic organizations (cf. Kikulis, Slack, Hinings, & Zimmermann, 1989; Papadimitriou, 1994; Slack & Hinings, 1994; Theodoraki, 1996; Thibault, Slack, & Hinings, 1991). More specifically, in terms of theoretical applicability Frisby (1985), Slack (1985), and Theodoraki and Henry (1993) have suggested that the use of Weberian theory of bureaucracy is a relevant lens through which sport organizations can be studied as they demonstrate typical bureaucratic structures and processes (Papadimitriou, 2002).
Methodology
To test whether the principles of Weber’s (1947) theory of bureaucracy underpins an OCOG’s function, a single case study design was chosen. Although case studies, and specifically single, have been criticized for not producing generalizable results, generalizable findings are not the only valuable outcome of research (Yin, 2014). Flyvbjerg (2006), for example, promoted the value of concrete, context-dependent case knowledge in understanding management theory and practice and advocated that a “force of example” can be an alternative to generalization. Further, a case study is an appropriate research approach when current knowledge of a phenomenon is “shallow, fragmentary, incomplete, or nonexistent” (Punch, 2005, p. 147). This was the case here as our review of literature had identified only limited empirical research on this area in the general sport event management literature and even less regarding the OG.
The research methods used to investigate the specific case of Athens 2004 were qualitative because such methods for collecting and analyzing data in case study research facilitate an in-depth exploration of the case through examining its context and the perspectives of key individuals and groups involved (Gillham, 2000). In terms of the research tools a document analysis was conducted and participant observation of the organization of the Athens 2004 OG by the first and second authors, who were contractually engaged with ATHOC, was also utilized. The document search included a combination of primary sources, including official ATHOC documents, especially the Official Report of the XXVIII Olympiad.
The relevance of using documentary evidence in qualitative research has been documented by many authors (cf. Jupp, 2006; Punch, 2005). More specifically, document analysis is acknowledged to be appropriate in case study research, as documents “are a rich source of data for social research” (Punch, 1998, p. 190). In this study they provided a valuable source of primary data. The document analysis also allowed for crystallization of data obtained through the participant observations.
The document analysis was undertaken using five a priori codes based on Weber’s tenets of bureaucracy. These codes were: division of labor; authority structure; system of abstract rules; impersonality; and technical competence. Two of the authors coded the material independently and cross-checked their results at regular intervals to reduce individual bias.
It is acknowledged that there are limitations to this approach, just as there are for all research; however, document analysis is a powerful data reduction technique. Its major benefit comes from the fact that it is a systematic, replicable technique for compressing many words of text into fewer content categories based on explicit rules of coding. It is relatively unobtrusive and useful in dealing with large volumes of data (Stemler, 2001). This approach was considered appropriate for this exploratory case study to provide insight into a previously unresearched topic.
Results and Discussion
The results on Weber’s (1947) five a priori codes used in his theory of bureaucracy are presented and discussed below.
Division of Labor
Weber’s first tenet of a bureaucracy relates to how an organizational labor is structured. Organizational structuring is defined as the sum total of the ways in which an organization divides and coordinates its labor into distinct tasks (Mintzberg, 1979). ATHOC started organizing the Games with people who worked for the Bid Committee. When the event was awarded to Athens their number grew in time and they were divided into smaller units to serve certain purposes. The institutional division of labor actually started by establishing the following Committees early in the lifecycle of the organization:
• The “Athens 2004 Organizing Committee for the Olympic Games,” which was a private law corporate body established pursuant to Greek Law 2598/1998, Article 2 (Greek Government Gazette, 1998), and in accordance with Article 6 of the Host City Contract (HCC) (ATHOC, 2005a, pp. 88–92). It was established to plan and deliver all operations/services directly and indirectly related to the organization of the Games through the FAs (i.e., sport, accommodation, transportation, technology, etc.), to the various groups, called “clients/constituency groups” (i.e., athletes, NOCs, VIPs, media, sponsors, TV rights holders, spectators, etc.), at the proper places called “venues” (i.e., competition/training/supporting venues, accommodation sites, transportation centers, etc.).
• The “National Committee for the Olympic Games–Athens 2004” (Greek Government Gazette 1998), which: a) involved political, social, intellectual, artistic, and sports personalities of the country, b) was established to provide proper and uniform political guidance and advice to the Organizing Committee, and c) was placed under the auspices of the President of the Hellenic Republic.
• The “Inter-Ministerial Committee for the Coordination of the Olympic Preparation” (Greek Government Gazette, 2000) provided the ultimate decision-making authority regarding all important matters related to the nationwide preparation of the Games. It was headed by the Prime Minister of the Government and coordinated the preparation/delivery of: a) all infrastructures directly or indirectly related to the Games (i.e., sport facilities, roads, accommodation sites, etc.), and b) all services that were necessary for the Games and had to be provided by Ministries and State agencies (i.e., customs, telecommunications, etc.) according to the contractual agreements with the IOC and the technical guidance provided by ATHOC experts. In order to establish clear bilateral communication channels and have immediate information on ATHOC progress all Ministries and State Agencies involved with the Games appointed one liaison person with ATHOC.
Coordinating mechanisms were formalized at an interministerial level with the institution of the “Interministerial Committee for Coordination of Olympic Preparation” (DESOP) and the “Project Management Team” (ODE) (ATHOC, 2005a, p. 166). Both bodies were oriented towards a macrocoordination at top executive level and not towards the day-to-day issues (i.e., legal appeals, lawsuits, land expropriation, evictions, local demands, etc.) that required practical, prompt, and coordinated solutions.
In order for daily supervision to be exercised and all issues related to the progress of Olympic Works resolved, the “Project Monitoring Group” (OPE) was established. OPE was a small and flexible mechanism with tripartite representation (Ministry of Culture/Ministry of Environment & Public Works/ATHOC), with the support of the General Secretary for the OG and with the participation of the Technical Advisor to the Prime Minister. Being the forum to which all parties resorted for the resolution of issues concerning the preparation of the Venues and related infrastructure, OPE’s contribution was positively decisive for the timely completion of the Olympic Works because it eliminated cumbersome and time-consuming bureaucratic procedures (ATHOC, 2005a, p. 167).
Throughout the preparation period and according to the needs of each different phase ATHOC divided its work into:
1. Services required by the “clients/constituency groups” of the Games, which were delivered at each venue in a uniform way (i.e., IOC services, medical services, food services, etc.).
2. Venues, which were distinguished in competition, training, and support and they were run by a uniform venue management system.
3. Programs, which were usually one-off events (i.e., promotional events, press conferences, PR activities, etc.), one-venue events (i.e., Opening and Closing Ceremonies, etc.), or multivenue events (i.e., Torch Relay, etc.).
4. Coordination Areas/Units of the Games, which were necessary for the integration of the Games operations and the coordinated development of uniformed policies and procedures of the event (i.e., games planning, test events, etc.).
According to the above parameters, ATHOC was divided into the following major divisions, consisted of departments (FAs), which were also divided into smaller sections of related projects.
• Sport: It was responsible for the: a) planning and implementation of all Olympic and Paralympic sports technical requirements [in close collaboration with and under the direction of the IFs (and their national counterparts), which according to the Olympic Charter are responsible for the technical control and management of their sport at the Games—the FA was the designated single point of contact with the IFs for all matters related to policy and level of service concerning members of the IFs, the athletes, and the Technical Officials], b) development of the competition schedule, c) development and management of the Games training schedules, d) development of the Pre-Games Training Guide, e) eligibility and qualification control of athletes (sport entries), f) determination, in collaboration with the IFs, of the number of Technical Officials per sport and the securing of the necessary number of National Technical Officials, g) drafting, in cooperation with the IFs, of the field of play and the training sites’ technical requirements, h) coordination of the procedures for the certification of all fields of play and training sites by the relevant IFs, i) production of sports technical publications and forms (e.g., Athletes’ Entry and Eligibility Conditions Forms, etc.), related guides (e.g., Athletes’ Guide), and manuals (e.g., Athletes’ Sports Entries and Qualification Manual), j) participation in the Olympic Results & Information Services (ORIS) program for the specification of system requirements for the timing & scoring and games results, k) training of volunteers in specialized tasks of competition management, and l) collaboration with the appropriate agencies for securing specialized Games Meteorological Support Services (ATHOC, 2005a, p. 361).
• Administration–Finance: Included the Office and Building Administration, Legal Services, Brand Protection, Financial Services, Procurement, Logistics, Rate Card, and Risk Management FAs (ATHOC, 2005a, p. 117).
• Marketing: In order to obtain funds for the successful organization of the Games, and in order to satisfy the need for specific products/services required for that task, ATHOC sought and achieved collaborations with commercial entities active in various areas (beyond the International TOP Sponsors contracted by the IOC) to operate as National Sponsors, contributing financial resources and/or products/services for the Games (ATHOC, 2005a, p. 136).
• Security: This function was entrusted by law to the Olympic Games Security Division, a special autonomous service established under the direct jurisdiction of the Chief of the Hellenic Police, which: a) planed the law enforcement, security, and road traffic measures during the Olympic and Paralympic Games, b) supervised the operational implementation of the plans drafted, and c) coordinated all services and agencies involved in the security of the Games (ATHOC, 2005a, p. 187).
• Human Resources/Venue Staffing/Payroll:Responsible for: a) contributing to senior level strategic decision making concerning matters of human resource planning, budgeting, monitoring, and control, b) monitoring the application of company procedures and policies regarding paid staff, c) complying with relevant labor and insurance laws, d) drafting contracts, e) managing the paid staff, f) monitoring of working hour compliance, g) planning, developing, and monitoring operation of the human resources systems, and, through these, providing specialized support to the other FAs, h) disbursing remuneration and social security contributions for paid staff, and i) handling paid staff insurance matters (ATHOC, 2005a, p. 207).
• Volunteers: Identified the appropriate number of necessary volunteers, planned their recruitment procedure, organized the interviews, made the selection, managed their orientation training, and actively supported them during preparation/operational phases for purposes of retention, welfare, and recognition of their contribution to the Games (ATHOC, 2005a, p. 211-212).
• IOC Relations and Protocol: Responsible for the: a) determination and provision of services to the IOC and members of the Olympic Family in respect to their attendance in Athens up to and including the Games, b) coordination of all the Olympic Family members’ visits to Athens, c) participation of ATHOC representatives in international meetings, d) submission of progress reports to the IOC, e) coordination of the delegations of ATHOC Observers to the 2000 Sydney and to the 2002 Salt Lake City Games, f) provision of a central coordination and information point for both internationally and locally hosted Olympic meetings, g) management, implementation, and observance of Olympic Protocol in the delivery of all services to the IOC and the Olympic Family, and h) support of other FAs with regard to issues of Protocol (ATHOC 2005a, p. 230).
• NOC Relations and Services: Provided NOCs with the necessary information and support to prepare the participation of their teams and delegations in the Games and maintained ATHOC image and values with all NOCs worldwide (ATHOC, 2005a, p. 235).
• Athens Olympic Broadcasting (AOB): Operated as an independent company and was responsible for the: a) production of the television and radio coverage of the Games, and b) provision to the Rights Holding Broadcasters of the facilities and services necessary for the broadcast of the Games (ATHOC, 2005, p. 253).
• Communications: Responsible for: a) defining, preparing, and implementing all ATHOC communications strategies and activities towards various target audiences, b) managing all operational campaigns pertaining to the Games, c) producing all ATHOC outreach to the public, media, and Olympic Family, and d) crisis communications (ATHOC, 2005a, p. 313).
• Information and Press Operations: Provided services to the domestic and international accredited members of the press in order to facilitate their work during the Games, which was to inform public opinion at home and abroad on all topics related to the Games (ATHOC, 2005a, p. 339).
• Technology: Supported ATHOC operations needing technology for their operations throughout the preparation period, as well as during Games time (ATHOC, 2005a, p. 393).
• Games Services: Included the accommodation, accreditation, transportation, food services, medical services and doping control FAs (ATHOC, 2005a, p. 417).
• Spectator Services: Operated as an independent company and ensured that all spectators: a) felt welcome, b) had all the necessary information and support while attending an Olympic event, and c) enjoyed both the sporting spectacle and the Greek hospitality (ATHOC, 2005a, p. 437).
• Venue Operations: Included the competition/training/support venues, villages, overlays, site management, environment, energy, and cleaning and waste FAs.
• Programs: Included Opening/Closing Ceremonies of the Olympic and Paralympic Games, Cultural Program, Torch Relay, Medal Ceremonies, and Youth Camp FAs (ATHOC, 2005b, pp. 161, 459, 483, 511).
• Coordination Areas: It included the Games planning, test events, football tournament, paralympic games, transfer of olympic knowledge and the post games report FAs. Games planning determined the phases of the Games’ organization as shown in Table 1 (Asimakopoulos, 2006).
Each FA developed and used modern management and information technology tools, systems, and databases for the: a) monitoring of progress in the implementation of Olympic Works, b) detailed planning and scheduling of all the activities that fell under ATHOC responsibility, and c) preparation of the relevant regular and special reports. The key tools included monthly and analytical progress reports, gap analysis (an issue monitoring system for OPE), and the venue integrated timelines (ATHOC, 2005a, pp. 167–168).
Following Weber’s (1947) view that bureaucratic organizations require well-trained staff and experts, each FA consisted of two kinds of managers: 1) Project Managers, who were professionals in charge of one Games-wide project of a specific FA, assigned with the responsibility to create, communicate, and enforce a set of uniformed plans, policies, and procedures regarding this project to all venues, sports, and programs. For example, in the sport FA there were the “sport equipment manager,” the “technical officials services manager,” the “results manager,” etc.; in the transportation FA there were the “public transportation manager,” the “VIP cars manager,” the “parking lots manager,” etc. 2) Venue FA Managers, who were professionals in charge of representing/operating all projects, of one FA, at one venue/sport/program of the Games. For example, the “cycling competition manager” coordinated all sport projects (i.e., sport equipment, results, etc.) at the cycling venue; the “Olympic Village Transportation Manager” coordinated all transport projects (i.e., public transport, VIP cars, etc.) in the Olympic Village, etc.
Authority Structure
Following Weber’s (1947) second tenet that bureaucracies establish authority structures, ATHOC developed such structures as well. The Official Report of the XXVIII Olympiad contains six organizational charts (ATHOC, 2005a, pp. 104-115), underlining the fact that ATHOC authority structure considerably evolved in the preparation period according to operational necessities, and changed many times. During the most important phase of the Games, the delivery phase, the hierarchical authority structure consisted of a 17-member Board of Directors, a 5-member Steering Committee, the President, the Group General Managers, the General Managers, the Department (FA) Managers, the Competition Managers, the Venue Managers, the Project Managers, the Coordinators (of various tasks), and the Supervisors (of activities).
The 17-member Board of Directors was responsible for making all major strategic and budgetary decisions for the preparation and delivery of the Games. The members were appointed by the Government (Minister of Culture) and most of them had no executive positions with ATHOC.
The 5-member Steering Committee was assigned the day-to-day executive decision making. Their weekly meetings secured lateral and vertical communication among the Executives, hence coordination and integration of the Games’ work. The Committee was led by ATHOC’s President and each of the other four Executive Directors (Group General Managers) was assigned with the leadership and coordination of one of the following major areas: 1) sport operations/games services, 2) company administration, 3) commercial affairs, and 4) Olympic works. For example, the Executive Director in charge of the sport operations/games services was responsible for the leadership and coordination of all General Managers related to the services (i.e., accommodation, transportation, medical services, etc.) required by and rendered to the major clients of the Games (i.e., sports, media, NOCs, Athens Olympic Broadcasting, etc.).
Each General Manager was assigned with the responsibility to lead and coordinate a number of departments (FAs) with a common purpose. At this level, divisional structures, weekly management meetings, and interdepartmental policies and procedures were established in order to secure proper communication and integration between Project Managers and FA Venue Managers. For example, in sport there were three departments (sport operations, sport services, and competition fields) with more than 35 sections, covering all aspects of the competition. All departments consisted of both Project and Competition Managers; Therefore, lateral communication was imposed at this level of the hierarchy not only by the policies and procedures of the division, but also by its authority structure.
System of Abstract Rules
The third of Weber’s (1947) tenets is that bureaucracies should have a system of abstract rules. The basic set of rules that govern the Olympic Movement is the Olympic Charter, which has been updated many times in order to accommodate the needs of the Movement. The second most important set of rules that dictate the organization of OCOGs is the (quite extensive) Host City Contact and its appendixes, which is signed by the President of the IOC, the President of the NOC of the host country, and the Mayor of the host city, immediately after the announcement of the name of the city awarded with the privilege to host the Games. The HCC is then articulated into detailed guidelines for every function pertaining the planning and staging the Games. Based on the obligations derived from the HCC the country formulates laws regarding the organization of the Games, which are submitted to the Parliament to be voted for and published in the Government’s Gazette. Moreover, there are the contracts that the IOC signs with certain entities (i.e., commercial companies, TV networks, etc.) providing them exclusive rights to the Games. All these sets of rules are very carefully prepared, involve many stakeholders, and are very hard and time consuming to change.
In order for the above described requirements to be materialized ATHOC established operations policies and procedures, which were influenced by the specific circumstances existing in the organization (i.e., leadership, politics, stakeholder involvement, available technology, venues, budget, etc.). In the initial phases of the Games’ organization these policies and procedures are adjusted quite often to accommodate the growing organizational needs of the event, until they reach a point (a few months before the Games) that they are “locked in” and very difficult to change as well.
Moreover, following its establishment the OCOG organizes and enacts the cooperation and coordination framework with the public sector (i.e., Ministries), agencies from the broader public sector (i.e., hospitals), local authorities (i.e., Olympic Municipalities), and the private sector through Memoranda of Understanding (MoUs), which are drafted by special committees consisted of representatives of both parties and signed between the OCOG and the corresponding entity. The purpose of an MoU is to describe the areas of cooperation, based on the responsibilities of each entity and the OCOG Master Plan, always in accordance with contractual obligations undertaken towards the IOC and the IPC (ATHOC, 2005a, p. 275).
Impersonality
The fourth of Weber’s (1947) bureaucratic tenets is impersonality. The Olympic Charter (2014) states that “any form of discrimination with regard to a country or a person on grounds of race, religion, politics, gender or otherwise is incompatible with belonging to the Olympic Movement” (Fundamental Principle 6, p. 12 ) [which, according to the Charter (page 15) consists of the IOC, the NOCs, the IFs, and the OCOGs]. Hence, all these organizations have to abide by this principle and work accordingly.
However, Fundamental Principle 6 is just the theory behind an inescapable reality. In order for a city to be awarded an edition of the Games it has to go through a rigorous process, which in most cases lasts for many years. A Bid Committee has to be established, the aim of which is to respond to all questions contained in the (quite extensive) Bid File issued by the IOC, not only in their “best possible way,” but also in a way that it is superior to the file submitted by other Bid Committees. The only way a Bid Committee can do that is to employ people who have the appropriate knowledge, the experience, and a strong will to devote their time and energy to such a cause. Usually in the biding country there are many capable candidates from different political orientations who fulfill these criteria. So, in this phase, the decision about the persons who will lead the effort may become political. As soon as the leadership is appointed it is in the Committee’s best interest to attract the most competent people in the market to assist them with the work necessary to be done for the configuration of an attractive Bid File, which will convince the IOC members to vote in their favor (Toohey & Veal, 2007).
As soon as the Games is awarded to the city an OCOG is established. In the early stages the organization grows slowly, but in the course of the 7 years of preparation gradually transforms into a Fortune 500 company, delivers the Games, and dissolves immediately after. Table 2 presents the development of the Athens 2004 OCOG paid staff numbers (ATHOC, 2005a, p. 209).
Technical Competence
Weber’s (1947) fifth tenet of bureaucracy is that the organization has technical competence. In the case of ATHOC, its entire staff was recruited by the ATHOC Human Resources Department through private sector procedures. In order to increase the possibility of hiring the most competent people ATHOC established the following basic recruitment principles: a) full documentation of the necessity for recruitment, b) accurate description of the position/candidate’s profile/level of knowledge/selection criteria, c) objective selection procedure that guaranteed equal opportunities for everyone, including actual employees of ATHOC, who might be interested in applying for another position, and d) timely and accurate information provided to all candidates (ATHOC, 2005a, p. 206).
As an example, for the competition management of each sport, recruiting the best qualified professionals was a main priority. For the recruitment of people with the necessary technical aptitude and experience in each sport ATHOC cooperated closely with the Hellenic National Sports Federations (HNSF) and set and applied the following selection criteria: a) expert knowledge of each sport’s technical rules and requirements, b) event organization experience, c) management experience, d) very good working knowledge of the English language, and e) computer skills (ATHOC, 2005a, p. 365). Figure 1 is the example of the public announcement of the Competition Manager Basketball position.
Further to the public announcement of positions, the sport competition managers were selected by a recruitment committee comprised by ATHOC Board of Directors members and HNSF representatives.
Difficulties in recruitment of competent people were encountered only with regard to the sports not so popular in Greece (i.e., baseball), but they were adequately addressed through the support of experienced professionals from abroad and the intense/continuous training they provided to ATHOC people responsible for those sports.
The competency of ATHOC executives staff/procedures/games command structure and all other organizational and operational parameters was quite enhanced by the test events organized in a simulated Games time set-up, in their respective venues, in a 12-month period prior to the actual Games (ATHOC, 2005a, p. 511).
Moreover, approximately 3 months before the Games, a 1-week simulation exercise, involving all key managers of the Games at the central and venue level administration, was conducted. Since the entire Games can be really organized only once, a number of possible Games time scenarios were tested in simulated real conditions and challenges. ATHOC executives participating in the Games’ Main Operations Center, as well a number of staff involved in the decision-making process of the Games, were asked on a daily basis to resolve a number of issues, communicate their decisions, and run the Games as if they were actually happening. This exercise tested all aspects of the organization and increased readiness to deal with the “real thing.”
Conclusion
The infrastructure and services provided in an OG are designed to create an optimal environment for participating athletes to pursue their best possible performance. This requires organizations that operate effectively and efficiently. For Weber (1947) a bureaucracy is “superior to any other form in precision, in stability, in the stringency of its discipline and its reliability; thus it makes possible a high degree of calculability of results for the heads of organization and for those acting in relation to it” (p. 334). According to Olsen (2006), “Weber emphasized the technical superiority and the procedural rationality of bureaucracy, in contrast to the assertion that bureaucratic organization is undesirable and should be replaced by competitive markets or cooperative, power-sharing (interorganizational) networks” (p. 5). Morgan (1997) criticized Weber’s theory saying that “it routinizes and mechanizes almost every aspect of human life, eroding the human spirit and capacity for spontaneous action” (p. 17), but the only way an organization like the OCOG can deliver a gigantic event like the OG on time and on budget, adhering to constant principles determined by the Olympic Charter (2014) and the HCC, is by simplifying the organizational efforts as much as possible. The results of this case study support the argument that OCOGs are bureaucratic organizations that implement IOC policy and procedures guided by Weber’s (1947) five tenets of bureaucracy.
References
Al-Habil, W. I. (2011). Rationality and irrationality of Max Weber’s bureaucracies. International Journal of Marketing & Business Studies, 1(4), 106–110.
Ashforth, B. E., & Vaidyanath, D. (2002). Work organizations as secular religions. Journal of Management Inquiry, 11(4), 359–370.
Asimakopoulos, M. (2006, September 8). Mega events orga nization: The role of and the impact on sports management. Keynote presentation, EASM Congress, Nicosia, Cyprus.
Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games. (2005a). Official Report of the XXVIII Olympiad. Vol. 1. Homecoming of the Games–Organization and operation. Athens: Author.
Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games. (2005b). Official Report of the XXVIII Olympiad. Vol. 2. The Games. Athens: Author.
Chelladurai, P. (2014). Managing organizations for sport and physical activity (4th ed.). Scottsdale, AZ: Holcomb Hathaway Publishers.
Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case- study research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219–245.
Frisby, D. (1985). Fragments of modernity: Theories of modernity in the work of Simmel, Kracauer and Benjamin. Cambridge, MA: The MIT Press.
Gargalianos, D., Stotlar, D., & Toohey, K. (2012). Olympic Games complexity model. Pre-Olympic Conference, ICSEMIS, Glasgow, Scotland, July 19–24, FC118.1.
Gillham, B. (2000). Case study research methods. London: Bloomsbury Publishing.
Graetz, F., & Smith, A. (2006). Critical perspectives on the evolution of new forms of organizing. International Jour nal of Strategic Change Management, 1(1/2), 127–142.
Greek Government Gazette. (1998). 66/A/24.03.1998, Law 2598/1998, article 2.
Greek Government Gazette. (2000). 676/B/31.05.2000, Decision Y228/31.05.2000 of the Prime Minister.
Hummel, R. (2007). The bureaucratic experience: The post modern challenge (5th ed.). New York: M. E. Sharpe, Inc. International Olympic Committee. (2014). Olympic Charter. Retrieve September 15, 2014, from www.olympic.org/
Documents/olympic_charter_en.pdf
Jupp, V. (2006). Documents and critical research. In R. Sapford & V. Jupp (Eds.), Data collection and analysis (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Kikulis, L. M., Slack, T., Hinings, B., & Zimmermann, A. (1989). A structural taxonomy of amateur sport organiza- tions. Journal of Sport Management, 3, 129–150.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. University of Illinois at Urbana- Champaign, Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Retrieved from http://ssrn.com/abstract=1496182
Morgan, G. (1997). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Olsen, J. P. (2006). Maybe it is time to rediscover bureaucracy. Journal of Public Administration Research & Theory, 16(1), 1–24.
Papadimitriou, D. (1994). The organizational effectiveness of Greek national sports organizations: An empirical application of the multiple constituency approach. Doc- toral dissertation, Sheffield University.
Papadimitriou, D. (2002). Amateur structures and their effect on performance: The case of Greek voluntary sports clubs. Managing Leisure, 7(4), 205–219.
Punch, K. F. (1998). Introduction to social research: Quantitative and qualitative approaches. London: Sage Publications.
Punch, K. F. (2005). Introduction to social research: Quantitative and qualitative approaches. London: Sage Publications.
Slack, T. (1985). The bureaucratization of a voluntary sport organization. International Review for the Sociology of Sport, 20(3), 145–166.
Slack, Τ., & Hinings, Β. (1994). Institutional pressures and isomorphic change: An empirical test. Organization Studies, 15(6), 803–827.
Stemler, S. (2001). An overview of content analysis. Practical Assessment, Research & Evaluation, 7(17). Retrieved July 31, 2014, from http://PAREonline.net/ getvn.asp?v=7&n=17
Taylor, F. (1919). The principles of scientific management.
New York & London: Harper & Brothers.
Theodoraki, E. (1996). An organizational analysis of the national governing bodies of sport in Britain: Organi zational structures and contexts, management processes and concepts and perceptions of effectiveness. Doctoral dissertation, Loughborough University.
Theodoraki, E., & Henry, I. (1993). Organizational structures and management processes in the national governing bodies of sport in England. Paper presented in the 3rd International Conference, Leisure Studies Association, Loughborough University.
Thibault, L., Slack, T., & Hinings, C. R. (1991). Professionalism, structures and systems: The impact of professional staff on voluntary sport organizations. International Review for the Sociology of Sport, 26, 83–99.
Tomlinson, A., & Young, C. (2010). Sport in history: Chal- lenging the communis opinio. Journal of Sport History, 37(1), 5–17.
Toohey, K., & Veal, A. J. (2007). The Olympic Games: A social science perspective. Oxon, UK: CABI.
Walonick, D. (I993). Organizational theory and behavior. Unpublished paper. Retrieved from http://www.statpac. org/walonick/organizational-theory.htm
Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations (A. M. Henderson & T. Parsons, Trans.). New York: Oxford University Press.
Yin, R. K. (2014). Case study research: Design and methods.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Related Posts
The importance of balancing education and sports commitments
Infrastructure and services provided in an OG are designed to create an optimal environment for participating athletes to pursue their best possible performance.
Articles & Publications
Articles & Publications
Απλότητα στην πολυπλοκότητα της διοργάνωσης των Ολυμπιακών Αγώνων: ο ρόλος της γραφειοκρατίας
Απλότητα στην πολυπλοκότητα της διοργάνωσης των Ολυμπιακών Αγώνων: ο ρόλος της γραφειοκρατίας
ΑΠΛΌΤΗΤΑ ΣΤΗΝΠΟΛΥΠΛΟΚΌΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΡΓΆΝΩΣΗΣ ΤΩΝ ΟΛΥΜΠΙΑΚΏΝ ΑΓΏΝΩΝ: Ο ΡΌΛΟΣ ΤΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟΚΡΑΤΊΑΣ
DIMITRIS GARGALIANOS,* MAKIS ASIMAKOPOULOS,† PACKIANATHAN CHELLADURAI,‡ AND KRISTINETOOHEY§
*Τμήμα Επιστήμης Φυσικής Αγωγής & Αθλητισμού, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης, Κομοτηνή,Ελλάδα
†Synergy Sports, Αθήνα, Ελλάδα
‡Τμήμα Κινησιολογίας και Προαγωγής Υγείας, Κολέγιο Υγείας και Ανθρωπίνων Υπηρεσιών, Πανεπιστήμιο Troy, Troy, AL, ΗΠΑ
§Τμήμα Τουρισμού καιΑθλητισμού, Πανεπιστήμιο Griffith, Gold Coast, QLD, Αυστραλία
Οι Ολυμπιακοί Αγώνες περιλαμβάνουν πολλούς ατομικούς και οργανωτικούς φορείς, καθώς και έναν άπειρο αριθμό εργασιών που απαιτούν τεχνική επάρκεια- ως εκ τούτου, η οργάνωσή τους είναι πολύπλοκη. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν σταθερές αρχές στηδιοργάνωσή τους που καθορίζονται από τους κανόνες του Ολυμπιακού Χάρτη του 2014και της Σύμβασης Πόλης Υποδοχής (HCC), οι οποίοι επηρεάζουν την Οργανωτική Επιτροπή των Ολυμπιακών Αγώνων (OCOG), μια οντότητα περιορισμένης διάρκειας που ιδρύθηκε με μία και μόνη εντολή: τη διοργάνωση των Αγώνων. Σκοπός της παρούσας μελέτης ήταν να διερευνήσει κατά πόσον οι οργανωτικές προσπάθειες της OCOG καθοδηγούνται από τις αρχές της γραφειοκρατίας του Weber: καταμερισμός εργασίας, δομή εξουσίας, σύστημα αφηρημένων κανόνων, απροσωπία και τεχνική επάρκεια. Για την εκπλήρωση αυτού του σκοπού, οι συγγραφείς χρησιμοποίησαν τη μεθοδολογία μελέτης περίπτωσης και διερεύνησαν την Οργανωτική Επιτροπή Ολυμπιακών Αγώνων Αθήνα 2004 (ATHOC). Η µεθοδολογία περιελάµβανε επίσης ανασκόπηση της σχετικής βιβλιογραφίας και των επίσηµων εγγράφων της ATHOC,ιδίως της επίσηµης έκθεσης µετά τους αγώνες του 2004. Επιπλέον, χρησιµοποιήθηκεη προσωπική εµπειρία του πρώτου και του δεύτερου συγγραφέα, οι οποίοι συµµετείχαν συµβατικά στη διοργάνωση των Ολυµπιακών Αγώνων Αθήνα 2004.Συµπεραίνεται ότι η ATHOC χρησιµοποίησε τις αρχές της γραφειοκρατίας του Weberγια να απλοποιήσει τις οργανωτικές της προσπάθειες.
Λέξεις-κλειδιά: Ολυμπιακοί Αγώνες (ΟΑ); Απλότητα; Οι αρχές του Weber για τη γραφειοκρατία
Αλληλογραφία: Δημήτρης Γαργαλιάνος, Τμήμα Επιστήμης Φυσικής Αγωγής & Αθλητισμού, Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης, Κομοτηνή, Ελλάδα.E-mail:dimitris_gargalianos@hotmail.com
Εισαγωγή
Οι αθλητικές διοργανώσεις, όπως οι Ολυμπιακοί Αγώνες (ΟΑ), συγκεντρώνουν την παγκόσμια προσοχή των μέσων μαζικής ενημέρωσης και το ενδιαφέρον του κοινού.Η πολυπλοκότητα που συνδέεται με την οργάνωση και τη διεξαγωγή μιας τέτοιας διοργάνωσης έχει τεκμηριωθεί επαρκώς στα μέσα μαζικής ενημέρωσης και σε επιστημονικά έγγραφα. Για παράδειγμα, το μέγεθος και η πολυπλοκότητα της διοργάνωσης ενός ΟΑ περιγράφηκε μέσω μιας ολοκληρωμένης τρισδιάστατης σχηματικής αναπαράστασης των εμπλεκόμενων φορέων (Gargalianos, Stotlar, &Toohey, 2012).
Από τη σκοπιά τουεπαγγελματία, ο Ασημακόπουλος (2006), Γενικός Διευθυντής Αθλητισμού της Οργανωτικής Επιτροπής Ολυμπιακών Αγώνων Αθήνα 2004 (ATHOC), περιέγραψε τα στοιχεία που συνέβαλαν στην πολυπλοκότητα της διοργάνωσης των Αγώνων της Αθήνας(Chelladurai, 2014). Στους ΟΑ της Αθήνας 2004, 202 Εθνικές Ολυμπιακές Επιτροπές (ΕΟΕ) δήλωσαν 10.862 αθλητές και 5.501 αξιωματούχους ομάδων, οι οποίο ισυμμετείχαν σε αγώνες σε 28 αθλήματα (ATHOC, 2005a, σ. 361). Κάθε άθλημα οργανώθηκε και εποπτεύθηκε από τις αντίστοιχες 28 διεθνείς ομοσπονδίες (ΔΟ)(Διεθνής Ολυμπιακή Επιτροπή, 2014), οι οποίες συνεργάστηκαν στενά με τις αντίστοιχες ελληνικές. Οι διοργανωτές των Αγώνων έπρεπε να σχεδιάσουν, να οργανώσουν και να συντονίσουν έναν άπειρο αριθμό εργασιών που έπρεπε να εκτελεστούν από όλους τους εμπλεκόμενους φορείς με τρόπο που οι θεατές μεεισιτήρια και οι τηλεθεατές να μην αντιλαμβάνονται το μέγεθος της οργανωτικής πολυπλοκότητας των Αγώνων. Για παράδειγμα, για τα αγωνίσματα του στίβου με εμπόδια, έπρεπε να προμηθεύονται, να αποθηκεύονται, να τοποθετούνται στις σωστές θέσεις του στίβου στις σωστές ώρες, να απομακρύνονται αμέσως μετά τοτέλος των αγώνων για να δημιουργηθεί χώρος για τα επόμενα αγωνίσματα του στίβου, να αποθηκεύονται μετά το τέλος του αγώνα και τέλος να απορρίπτονται μετά τους Αγώνες. Οι θεατές απλά περίμεναν ότι τα εμπόδια θα ήταν εκεί την ώρατου αγώνα.
Ξοδεύεται εξαιρετικά πολύς χρόνος και ατομική/συλλογική προσπάθεια για τον ολυμπιακό σχεδιασμό σε όλους τους λειτουργικούς τομείς (FA), σε όλα τα αθλήματα και σε όλους τους αγωνιστικούς/προπονητικούς/υποστηρικτικούς χώρους. Ο σχεδιασμός για έναν ΟΓ αρχίζει πολλά χρόνια πριν από την Επιτροπή Υποβολής Υποψηφιότητας της διοργανώτριας πόλης και εντείνεται όταν ανατίθεται η διοργάνωση, 7 χρόνια πριν από την πραγματική διεξαγωγή της. Από αυτό το σημείο και μετά, προκειμένου να είναι αποτελεσματικές και αποδοτικές, οι Οργανωτικές Επιτροπές Ολυμπιακών Αγώνων (OCOG) πρέπει να ακολουθούν ορισμένες απλές επιταγές.
Σκοπός της μελέτης
Σκοπός της παρούσας μελέτης ήταν να διερευνήσει κατά πόσον οι οργανωτικές προσπάθειες ενός OCOG ακολουθούν τις αρχές της γραφειοκρατίας του Weber (1947): καταμερισμός εργασίας, δομή εξουσίας, σύστημα αφηρημένων κανόνων, απροσωπία και τεχνική επάρκεια.
Ανασκόπηση τηςβιβλιογραφίας
Οι οργανισμοί και οι θεωρίες που εξηγούν τη συμπεριφορά τους αποτελούν αντικείμενο του ενδιαφέροντος των μελετητών εδώ και πολλές δεκαετίες. Για παράδειγμα, η κλασική θεωρία της οργάνωσης αναπτύχθηκε κατά το πρώτο μισό του 20ού αιώνα καιαποτέλεσε συγχώνευση της επιστημονικής διοίκησης, της γραφειοκρατικής θεωρίαςκαι της διοικητικής θεωρίας. Ο πρώτος γνωστός υποστηρικτής της ήταν ο Frederick Taylor (1919), η θεωρία του οποίου πρότεινε τέσσερις βασικές αρχές της διοίκησης: α) να βρεθεί ο καλύτερος τρόπος εκτέλεσης κάθε εργασίας, β) να αντιστοιχιστεί κάθε εργαζόμενος σε κάθε εργασία, γ) να εποπτεύονται στενά οι εργαζόμενοι και να παρακινούνται με ανταμοιβή και τιμωρία και δ) ο ρόλος τηςδιοίκησης είναι να σχεδιάζει και να ελέγχει.
Το θεμελιώδες έργοτου Weber (1947) επέκτεινε τις θεωρίες του Taylor (1919) και τόνισε την ανάγκη μείωσης της ποικιλομορφίας και της ασάφειας στους οργανισμούς. Αν και ο όρος"γραφειοκρατία" έχει συχνά χρησιμοποιηθεί για να περιγράψει μεγάλες οργανωτικές δομές ή ακόμη και ως υποτιμητικός όρος, ο Weber θεωρητικοποίησε τη γραφειοκρατία ως "μια αναλυτική έννοια, αποσυνδεδεμένη από το πολεμικόπλαίσιο στο οποίο είχε αναδυθεί" (Olsen, 2006, σ. 2). Αντιλαμβανόμενος ότιχωρίς κανενός είδους γραφειοκρατία ένας οργανισμός θα μπορούσε να συγκριθεί μεόχλο (Graetz & Smith, 2006), ο Weber τόνισε ότι οι μεγάλοι οργανισμοίχρειάζονταν μια ιεραρχική δομή εξουσίας, καταμερισμό εργασίας και εξειδίκευσημε ένα τυπικό σύνολο κανόνων για να διασφαλιστεί η σταθερότητα και η ομοιομορφία(Walonick, 1993). Αυτό είναι γνωστό ως γραφειοκρατική θεωρία και"υποδηλώνει ένα σύνολο θεωρητικών ιδεών και υποθέσεων σχετικά με τιςσχέσεις μεταξύ οργανωτικών χαρακτηριστικών και διοικητικής νοοτροπίας,συμπεριφοράς, απόδοσης και αλλαγής" (Olsen, 2006, σ. 3). Βασικάχαρακτηριστικά του ιδανικού τύπου γραφειοκρατίας του Weber είναι "οκαταμερισμός εργασίας, η ιεραρχική τάξη, τα γραπτά έγγραφα, το καλά εκπαιδευμένο προσωπικό και οι εμπειρογνώμονες, η πλήρης εργασιακή ικανότητα τωνυπαλλήλων και η εφαρμογή απρόσωπων κανόνων" (Hummel, 2007, σ. 307). Η προσέγγιση του Weber βρήκε απήχηση στους επαγγελματίες και "οιεπιχειρηματικοί οργανισμοί υιοθέτησαν όλο και περισσότερο τις αρχές του Weber για την ορθολογική γραφειοκρατία" (Ashforth & Vaidyanath, 2002, σ.362). Ο Al-Habil (2011) αναφέρει ότι, σύμφωνα με τον Weber, ο ιδανικός τύπος γραφειοκρατίας διαθέτει ορθολογικά συζητήσιμους λόγους για κάθε διοικητική πράξη. Αυτή η αρχή της ορθολογικής λήψης αποφάσεων στηρίζει τη γραφειοκρατία.
Πολλά αθλητικά διοικητικά όργανα αναπτύχθηκαν στις σύγχρονες οργανωτικές τους μορφές όταν οι ιδέες του Weber (1947) κέρδιζαν αξιοπιστία στη διοίκηση καθώς και στην ακαδημαϊκή κοινότητα, και, ως εκ τούτου, αναμένεται να ακολουθήσουν τονγραφειοκρατικό ιδεατό τύπο του. Αν και οι αθλητικοί οργανισμοί αιχμής διέφερανως προς τον ρυθμό με τον οποίο υιοθέτησαν τις σύγχρονες γραφειοκρατικές διαστάσεις (Tomlinson & Young, 2010), με την πάροδο του χρόνου η υιοθέτηση αυτή συνέβη και αποτέλεσε το επίκεντρο της ακαδημαϊκής μελέτης. Για παράδειγμα, προηγούμενες εργασίες στη βιβλιογραφία του αθλητισμού και των εκδηλώσεων έχουνυποστηρίξει ότι οι εθελοντικές αθλητικές οργανώσεις εμφανίζουν ταχαρακτηριστικά των γραφειοκρατικών οργανισμών (βλ. Kikulis, Slack, Hinings,& Zimmermann, 1989- Papadimitriou, 1994- Slack & Hinings, 1994-Theodoraki, 1996- Thibault, Slack, & Hinings, 1991). Πιο συγκεκριμένα, όσοναφορά τη θεωρητική εφαρμοσιμότητα, οι Frisby (1985), Slack (1985) και οιTheodoraki και Henry (1993) έχουν προτείνει ότι η χρήση της βεμπεριανής θεωρίας της γραφειοκρατίας είναι ένας σχετικός φακός μέσω του οποίου μπορούν να μελετηθούν οι αθλητικοί οργανισμοί, καθώς επιδεικνύουν τυπικές γραφειοκρατικέςδομές και διαδικασίες (Papadimitriou, 2002).
Μεθοδολογία
Για να ελεγχθεί κατά πόσον οι αρχές της θεωρίας της γραφειοκρατίας του Weber (1947) στηρίζουντη λειτουργία ενός OCOG, επιλέχθηκε ο σχεδιασμός μιας μελέτης περίπτωσης. Παρόλο που οι μελέτες περίπτωσης, και συγκεκριμένα οι μεμονωμένες, έχουν επικριθεί ότι δεν παράγουν γενικεύσιμα αποτελέσματα, τα γενικεύσιμα ευρήματαδεν είναι το μόνο πολύτιμο αποτέλεσμα της έρευνας (Yin, 2014). Ο Flyvbjerg(2006), για παράδειγμα, προώθησε την αξία της συγκεκριμένης, εξαρτώμενης από το πλαίσιο γνώσης περίπτωσης για την κατανόηση της θεωρίας και της πρακτικής της διοίκησης και υποστήριξε ότι η "δύναμη του παραδείγματος" μπορεί να αποτελέσει εναλλακτική λύση στη γενίκευση. Περαιτέρω, η μελέτη περίπτωσης αποτελεί κατάλληλη ερευνητική προσέγγιση όταν η τρέχουσα γνώση ενός φαινομένου είναι "ρηχή, αποσπασματική, ελλιπής ή ανύπαρκτη" (Punch, 2005, σ.147). Αυτό συνέβαινε εδώ, καθώς η ανασκόπηση της βιβλιογραφίας μας είχε εντοπίσει μόνο περιορισμένη εμπειρική έρευνα σε αυτόν τον τομέα στη γενική βιβλιογραφία για τη διαχείριση αθλητικών εκδηλώσεων και ακόμη λιγότερο όσον αφοράτην ΟΓ.
Οι ερευνητικές μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν για τη διερεύνηση της συγκεκριμένης περίπτωσης της Αθήνας 2004 ήταν ποιοτικές, διότι τέτοιες μέθοδοι συλλογής και ανάλυσης δεδομένων στην έρευνα μελέτης περίπτωσης διευκολύνουν τη διερεύνηση της περίπτωσηςσε βάθος μέσω της εξέτασης του πλαισίου της και των προοπτικών των βασικών ατόμων και ομάδων που εμπλέκονται (Gillham, 2000). Όσον αφορά τα ερευνητικά εργαλεία, διενεργήθηκε ανάλυση εγγράφων και αξιοποιήθηκε επίσης η συμμετοχική παρατήρηση της διοργάνωσης της ΟΓ της Αθήνας 2004 από τον πρώτο και τον δεύτερο συγγραφέα, οι οποίοι ήταν συμβεβλημένοι με την ATHOC. Η αναζήτηση εγγράφων περιελάμβανε συνδυασμό πρωτογενών πηγών, συμπεριλαμβανομένων των επίσημων εγγράφων της ATHOC, ιδίως της Επίσημης Έκθεσης της XXVIII Ολυμπιάδας.
Η σημασία της χρήσης τεκμηρίων στην ποιοτική έρευνα έχει τεκμηριωθεί από πολλούς συγγραφείς (βλ. Jupp, 2006- Punch, 2005). Πιο συγκεκριμένα, η ανάλυση εγγράφων αναγνωρίζεται ως κατάλληλη στην έρευνα μελέτης περίπτωσης, καθώς τα έγγραφα "αποτελούν πλούσια πηγή δεδομένων για την κοινωνική έρευνα" (Punch,1998, σ. 190). Στην παρούσα μελέτη αποτέλεσαν πολύτιμη πηγή πρωτογενών δεδομένων. Η ανάλυση εγγράφων επέτρεψε επίσης την αποκρυστάλλωση των δεδομένων που προέκυψαν από τις συμμετοχικές παρατηρήσεις.
Η ανάλυση των εγγράφων έγινε με τη χρήση πέντε εκ των προτέρων κωδικών που βασίζονται στις αρχές του Weber για τη γραφειοκρατία. Οι κωδικοί αυτοί ήταν: καταμερισμός εργασίας, δομή εξουσίας, σύστημα αφηρημένων κανόνων, απροσωπία και τεχνική επάρκεια.Δύο από τους συγγραφείς κωδικοποίησαν το υλικό ανεξάρτητα και διασταύρωσαν τααποτελέσματά τους σε τακτά χρονικά διαστήματα για να μειωθεί η ατομικήμεροληψία.
Αναγνωρίζεται ότι υπάρχουν περιορισμοί σε αυτή την προσέγγιση, όπως και σε όλες τις έρευνες-ωστόσο, η ανάλυση εγγράφων είναι μια ισχυρή τεχνική μείωσης δεδομένων. Το σημαντικότερο πλεονέκτημά της προέρχεται από το γεγονός ότι είναι μιασυστηματική, αναπαραγώγιμη τεχνική για τη συμπίεση πολλών λέξεων κειμένου σε λιγότερες κατηγορίες περιεχομένου βάσει ρητών κανόνων κωδικοποίησης. Είναι σχετικά διακριτική και χρήσιμη στην αντιμετώπιση μεγάλου όγκου δεδομένων(Stemler, 2001). Η προσέγγιση αυτή κρίθηκε κατάλληλη για την παρούσαδιερευνητική μελέτη περίπτωσης, προκειμένου να παράσχει εικόνα ενός προηγουμένως ανεξερεύνητου θέματος.
Αποτελέσματα καισυζήτηση
Τα αποτελέσματα σχετικά με τους πέντε a priori κωδικούς του Weber (1947) που χρησιμοποιούνταιστη θεωρία του για τη γραφειοκρατία παρουσιάζονται και συζητούνται παρακάτω.
Καταμερισμόςεργασίας
Η πρώτη αρχή του Weber για τη γραφειοκρατία σχετίζεται με τον τρόπο με τον οποίο είναι δομημένηη οργανωτική εργασία. Η οργανωτική διάρθρωση ορίζεται ως το σύνολο των τρόπων με τους οποίους ένας οργανισμός κατανέμει και συντονίζει την εργασία του σε διακριτά καθήκοντα (Mintzberg, 1979). Η ATHOC άρχισε να οργανώνει τους Αγώνεςμε άτομα που εργάζονταν για την Επιτροπή Υποψηφιότητας. Όταν η διοργάνωση ανατέθηκε στην Αθήνα, ο αριθμός τους αυξήθηκε με την πάροδο του χρόνου και χωρίστηκαν σε μικρότερες μονάδες για την εξυπηρέτηση συγκεκριμένων σκοπών. Ο θεσμικός καταμερισμός εργασίας ξεκίνησε στην πραγματικότητα με τη δημιουργία των ακόλουθων Επιτροπών νωρίς στον κύκλο ζωής του οργανισμού:
- Η"Οργανωτική Επιτροπή Ολυμπιακών Αγώνων Αθήνα 2004", η οποία ήταν νομικό πρόσωπο ιδιωτικού δικαίου που συστάθηκε σύμφωνα με τον ελληνικό νόμο 2598/1998,άρθρο 2 (Εφημερίδα της Κυβερνήσεως, 1998), και σύμφωνα με το άρθρο 6 τηςΣύμβασης Φιλοξενούσας Πόλης (ΣΧΠ) (ATHOC, 2005a, σελ. 88-92). Ιδρύθηκε για να σχεδιάζει και να παρέχει όλες τις λειτουργίες/υπηρεσίες που σχετίζονται άμεσα και έμμεσα με τη διοργάνωση των Αγώνων μέσω των ΠΑ (π.χ. αθλητισμός, διαμονή, μεταφορές, τεχνολογία, κ.λπ.), στις διάφορες ομάδες, που ονομάζονται"πελάτες/ομάδες εκπροσώπησης" (π.χ. αθλητές, ΕΟΕ, VIP, ΜΜΕ, χορηγοί,κάτοχοι τηλεοπτικών δικαιωμάτων, θεατές, κ.λπ.), στους κατάλληλους χώρους πουονομάζονται "χώροι διεξαγωγής" (π.χ.αγωνιστικοί/προπονητικοί/υποστηρικτικοί χώροι, χώροι διαμονής, κέντραμεταφοράς, κ.λπ.)
- Η "ΕθνικήΕπιτροπή για τους Ολυμπιακούς Αγώνες-Αθήνα 2004" (ΦΕΚ 1998), στην οποία:α) συμμετείχαν πολιτικές, κοινωνικές, πνευματικές, καλλιτεχνικές και αθλητικές προσωπικότητες της χώρας, β) συστάθηκε για να παρέχει σωστή και ενιαία πολιτικήκαθοδήγηση και συμβουλές στην Οργανωτική Επιτροπή, και γ) τέθηκε υπό την αιγίδατου Προέδρου της Ελληνικής Δημοκρατίας.
- Η "Διυπουργική Επιτροπή για το Συντονισμό της Ολυμπιακής Προετοιμασίας"(ΦΕΚ, 2000) παρείχε την απόλυτη εξουσία λήψης αποφάσεων για όλα τα σημαντικά θέματα που αφορούσαν την εθνική προετοιμασία των Αγώνων. Επικεφαλής της ήταν ο Πρωθυπουργός της Κυβέρνησης και συντόνιζε την προετοιμασία/παράδοση: α) όλωντων υποδομών που σχετίζονταν άμεσα ή έμμεσα με τους Αγώνες (π.χ. αθλητικέςεγκαταστάσεις, δρόμοι, χώροι διαμονής κ.λπ.) και β) όλων των υπηρεσιών που ήταν απαραίτητες για τους Αγώνες και έπρεπε να παρασχεθούν από τα Υπουργεία και τους κρατικούς φορείς (π.χ. τελωνεία, τηλεπικοινωνίες κ.λπ.) σύμφωνα με τις συμβατικές συμφωνίες με τη ΔΟΕ και την τεχνική καθοδήγηση που παρείχαν οι εμπειρογνώμονες της ATHOC. Προκειμένου να δημιουργηθούν σαφείς διμερείς δίαυλοι επικοινωνίας και να υπάρχει άμεση πληροφόρηση για την πρόοδο της ΑΘΟΚ, όλα τα υπουργεία και οι κρατικές υπηρεσίες που εμπλέκονται με τους Αγώνες όρισαν ένανσύνδεσμο με την ΑΘΟΚ.
Οι μηχανισμοί συντονισμού επισημοποιήθηκαν σε διυπουργικό επίπεδο με τη σύσταση της "Διυπουργικής Επιτροπής Συντονισμού της Ολυμπιακής Προετοιμασίας"(ΔΕΣΟΠ) και της "Ομάδας Διαχείρισης Έργου" (ΟΔΕ) (ATHOC, 2005a, σ.166). Και τα δύο όργανα ήταν προσανατολισμένα προς έναν μακροσκοπικό συντονισμόσε ανώτατο εκτελεστικό επίπεδο και όχι προς τα καθημερινά ζητήματα (π.χ.νομικές προσφυγές, αγωγές, απαλλοτριώσεις, εξώσεις, τοπικά αιτήματα κ.λπ.) πουαπαιτούσαν πρακτικές, άμεσες και συντονισμένες λύσεις.
Προκειμένου να ασκείται καθημερινή εποπτεία και να επιλύονται όλα τα ζητήματα που σχετίζονταιμε την πρόοδο των Ολυμπιακών Έργων, συστάθηκε η "Ομάδα ΠαρακολούθησηςΈργου" (OPE). Η ΟΠΕ ήταν ένας μικρός και ευέλικτος μηχανισμός με τριμερή εκπροσώπηση (Υπουργείο Πολιτισμού/Υπουργείο Περιβάλλοντος & ΔημοσίωνΈργων/ATHOC), με την υποστήριξη του Γενικού Γραμματέα για την ΟΓ και με τησυμμετοχή του Τεχνικού Συμβούλου του Πρωθυπουργού. Όντας το φόρουμ στο οποίο κατέφευγαν όλα τα μέρη για την επίλυση θεμάτων που αφορούσαν την προετοιμασίατων Εγκαταστάσεων και των σχετικών υποδομών, η συμβολή του ΟΠΕ ήταν θετικά καθοριστική για την έγκαιρη ολοκλήρωση των Ολυμπιακών Έργων, διότι εξάλειψε τιςδυσκίνητες και χρονοβόρες γραφειοκρατικές διαδικασίες (ATHOC, 2005a, σ. 167).
Καθ' όλη τη διάρκεια της περιόδου προετοιμασίας και ανάλογα με τις ανάγκες κάθεδιαφορετικής φάσης η ATHOC χώρισε τις εργασίες της σε:
1. Υπηρεσίες που απαιτούνταν από τους "πελάτες/ομάδες εκπροσώπησης" των Αγώνων, οιοποίες παρασχέθηκαν σε κάθε χώρο με ενιαίο τρόπο (π.χ. υπηρεσίες ΔΟΕ, ιατρικέςυπηρεσίες, υπηρεσίες εστίασης κ.λπ.).
2. Χώροι διεξαγωγής, οι οποίοι διακρίνονταν σε αγωνιστικούς, εκπαιδευτικούς καιυποστηρικτικούς και διαχειρίζονταν από ένα ενιαίο σύστημα διαχείρισης χώρωνδιεξαγωγής.
3. Προγράμματα, τα οποία ήταν συνήθως εφάπαξ εκδηλώσεις (π.χ. εκδηλώσεις προώθησης, συνεντεύξειςτύπου, δραστηριότητες δημοσίων σχέσεων κ.λπ.), εκδηλώσεις ενός χώρου (π.χ.τελετές έναρξης και λήξης κ.λπ.) ή εκδηλώσεις πολλαπλών χώρων (π.χ.λαμπαδηδρομία κ.λπ.).
4. Περιοχές/Μονάδες Συντονισμού των Αγώνων, οι οποίες ήταν απαραίτητες για την ολοκλήρωση τωνεπιχειρήσεων των Αγώνων και τη συντονισμένη ανάπτυξη των ομοιόμορφων πολιτικών και διαδικασιών της διοργάνωσης (π.χ. σχεδιασμός αγώνων, δοκιμαστικέςεκδηλώσεις κ.λπ.).
Σύμφωνα με τις παραπάνω παραμέτρους, η ATHOC χωρίστηκε στα ακόλουθα κύρια τμήματα, τα οποία αποτελούνταν από τμήματα (FA), τα οποία χωρίστηκαν επίσης σε μικρότερα τμήματασυναφών έργων.
- Αθλητισμός:Sport: Ήταν υπεύθυνη για το: α) το σχεδιασμό και την εφαρμογή όλων των τεχνικώναπαιτήσεων των Ολυμπιακών και Παραολυμπιακών αθλημάτων [σε στενή συνεργασία και υπό την καθοδήγηση των ΔΟΕ (και των αντίστοιχων εθνικών τους), οι οποίες σύμφωνα με τον Ολυμπιακό Χάρτη είναι υπεύθυνες για τον τεχνικό έλεγχο και τηδιαχείριση του αθλήματός τους στους Αγώνες - η FA ήταν το καθορισμένο ενιαίοσημείο επαφής με τις ΔΟΕ για όλα τα θέματα που αφορούσαν την πολιτική και το επίπεδο των υπηρεσιών που αφορούσαν τα μέλη των ΔΟΕ, τους αθλητές και τους Τεχνικούς Αξιωματούχους], β) την ανάπτυξη του αγωνιστικού προγράμματος, γ) την ανάπτυξη και τη διαχείριση των προγραμμάτων προπόνησης των Αγώνων, δ) ανάπτυξη του προπονητικού οδηγού πριν από τους Αγώνες, ε) έλεγχος επιλεξιμότητας και πρόκρισης των αθλητών (αθλητικές συμμετοχές), στ) καθορισμός, σε συνεργασία μετις ΔΕΑ, του αριθμού των Τεχνικών Αξιωματούχων ανά άθλημα και εξασφάλιση του απαραίτητου αριθμού Εθνικών Τεχνικών Αξιωματούχων, ζ) σύνταξη, σε συνεργασία μετις ΔΕΑ, των τεχνικών απαιτήσεων των αγωνιστικών χώρων και των χώρων προπόνησης, η) συντονισμός των διαδικασιών πιστοποίησης όλων των αγωνιστικώνχώρων και των χώρων προπόνησης από τις αρμόδιες ΔΕΑ, θ) παραγωγή αθλητικών τεχνικών εκδόσεων και εντύπων (πχ.g., Έντυπα προϋποθέσεων συμμετοχής καισυμμετοχής αθλητών κ.λπ.), σχετικών οδηγών (π.χ. Οδηγός Αθλητών) και εγχειριδίων (π.χ. Εγχειρίδιο Αθλητικών Συμμετοχών και Προκρίσεων Αθλητών), ι)συμμετοχή στο πρόγραμμα Olympic Results & Information Services (ORIS) γιατην εξειδίκευση των απαιτήσεων του συστήματος για τη χρονομέτρηση & βαθμολόγηση και τα αποτελέσματα των αγώνων, ια) εκπαίδευση εθελοντών σε εξειδικευμένα καθήκοντα διαχείρισης αγώνων, και ιβ) συνεργασία με τους αρμόδιους φορείς για την εξασφάλιση εξειδικευμένων υπηρεσιών μετεωρολογικής υποστήριξης των αγώνων (ATHOC, 2005a, σελ. 361).
-Διοίκηση-Οικονομικά: Οικονομικές Υπηρεσίες, Προμήθειες, Διοικητική Μέριμνα, Κάρτα Τιμών και Διαχείριση Κινδύνων (ATHOC, 2005a, σ. 117).
- Μάρκετινγκ: Προκειμένου να αντλήσει κεφάλαια για την επιτυχή διοργάνωση των Αγώνων και ναικανοποιήσει την ανάγκη για συγκεκριμένα προϊόντα/υπηρεσίες που απαιτούνται γιατο έργο αυτό, η ΑΘΟΚ αναζήτησε και πέτυχε συνεργασίες με εμπορικές οντότητεςπου δραστηριοποιούνται σε διάφορους τομείς (πέραν των διεθνών Χορηγών TOP πουέχουν συμβληθεί με τη ΔΟΕ) για να λειτουργήσουν ως Εθνικοί Χορηγοί,συνεισφέροντας οικονομικούς πόρους ή/και προϊόντα/υπηρεσίες για τους Αγώνες(ATHOC, 2005a, σ. 136).
- Ασφάλεια: Ηλειτουργία αυτή ανατέθηκε με νόμο στη Διεύθυνση Ασφάλειας Ολυμπιακών Αγώνων, μια ειδική αυτόνομη υπηρεσία που συστάθηκε υπό την άμεση δικαιοδοσία του Αρχηγού της Ελληνικής Αστυνομίας, η οποία: α) σχεδίασε τα μέτρα επιβολής του νόμου,ασφάλειας και οδικής κυκλοφορίας κατά τη διάρκεια των Ολυμπιακών κα ιΠαραολυμπιακών Αγώνων, β) επέβλεψε την επιχειρησιακή εφαρμογή των σχεδίων που εκπονήθηκαν και γ) συντόνισε όλες τις υπηρεσίες και τους φορείς που εμπλέκονται στην ασφάλεια των Αγώνων (ATHOC, 2005a, σ. 187).
- Ανθρώπινο δυναμικό/στελέχωση χώρων/Μισθοδοσία:Υπεύθυνος για: α) τη συμβολή στη λήψησ τρατηγικών αποφάσεων σε ανώτερο επίπεδο σχετικά με θέματα προγραμματισμού,προϋπολογισμού, παρακολούθησης και ελέγχου του ανθρώπινου δυναμικού, β) τηνπαρακολούθηση της εφαρμογής των διαδικασιών και πολιτικών της εταιρείας όσον αφορά το έμμισθο προσωπικό, γ) τη συμμόρφωση με τη σχετική εργατική και ασφαλιστική νομοθεσία, δ) τη σύνταξη συμβάσεων, ε) τη διαχείριση του έμμισθου προσωπικού, στ) την παρακολούθηση της τήρησης του ωραρίου εργασίας, ζ) το σχεδιασμό, την ανάπτυξη και την παρακολούθηση της λειτουργίας των συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού και, μέσω αυτών, την παροχή εξειδικευμένης υποστήριξηςστις υπόλοιπες ΦΑ, η) την εκταμίευση των αποδοχών και των ασφαλιστικών εισφορώντου έμμισθου προσωπικού και θ) το χειρισμό των ασφαλιστικών θεμάτων του έμμισθου προσωπικού (ΑΤΗΚ, 2005α, σ. 207).
- Εθελοντές: Εντόπισε τον κατάλληλο αριθμό των απαραίτητων εθελοντών, σχεδίασε τη διαδικασία πρόσληψής τους, οργάνωσε τις συνεντεύξεις, έκανε την επιλογή, διαχειρίστηκε τηνεκπαίδευσή τους στον προσανατολισμό και τους υποστήριξε ενεργά κατά τη διάρκειατων φάσεων προετοιμασίας/λειτουργίας με σκοπό τη διατήρηση, την ευημερία καιτην αναγνώριση της συμβολής τους στους Αγώνες (ATHOC, 2005a, σ. 211-212).
- Σχέσεις καιπρωτόκολλο της ΔΟΕ: Υπεύθυνος για: α) τον καθορισμό και την παροχή υπηρεσιώνπρος τη ΔΟΕ και τα μέλη της Ολυμπιακής Οικογένειας όσον αφορά την παρουσία τουςστην Αθήνα μέχρι και τους Αγώνες, β) το συντονισμό των επισκέψεων όλων τωνμελών της Ολυμπιακής Οικογένειας στην Αθήνα, γ) τη συμμετοχή των εκπροσώπων τηςΑΘΟΚ σε διεθνείς συναντήσεις, δ) την υποβολή εκθέσεων προόδου προς τη ΔΟΕ, ε)συντονισμός των αντιπροσωπειών των παρατηρητών της ΑΘΟΕ στους Αγώνες του 2000στο Σίδνεϊ και στους Αγώνες του 2002 στο Σολτ Λέικ Σίτι, στ) παροχή κεντρικούσημείου συντονισμού και πληροφόρησης για τις διεθνείς και τις τοπικές Ολυμπιακές συναντήσεις, ζ) διαχείριση, εφαρμογή και τήρηση του ΟλυμπιακούΠρωτοκόλλου κατά την παροχή όλων των υπηρεσιών προς τη ΔΟΕ και την Ολυμπιακή Οικογένεια, και η) υποστήριξη άλλων ΠΑ σε θέματα Πρωτοκόλλου (ΑΘΟΕ 2005α, σ.1). 230).
- Σχέσεις καιυπηρεσίες NOC: Παροχή στις ΕΟΕ των απαραίτητων πληροφοριών και υποστήριξης γιατην προετοιμασία της συμμετοχής των ομάδων και των αντιπροσωπειών τους στους Αγώνες και διατήρηση της εικόνας και των αξιών της ΑΘΟΚ με όλες τις ΕΟΕπαγκοσμίως (ATHOC, 2005a, σ. 235).
- Athens Olympic Broadcasting (AOB): Λειτουργούσε ως ανεξάρτητη εταιρεία και ήταν υπεύθυνη για: α)την παραγωγή της τηλεοπτικής και ραδιοφωνικής κάλυψης των Αγώνων, και β) τηνπαροχή στους ραδιοτηλεοπτικούς φορείς κατοχής δικαιωμάτων των εγκαταστάσεων καιυπηρεσιών που είναι απαραίτητες για τη μετάδοση των Αγώνων (ATHOC, 2005, σ.253).
- Επικοινωνίες:Υπεύθυνη για: α) τον καθορισμό, την προετοιμασία και την εφαρμογή όλων τωνστρατηγικών και δραστηριοτήτων επικοινωνίας της ΑΘΟΕ προς διάφορακοινά-στόχους, β) τη διαχείριση όλων των επιχειρησιακών εκστρατειών που αφορούντους Αγώνες, γ) την παραγωγή όλων των επικοινωνιών της ΑΘΟΕ προς το κοινό, τα μέσα ενημέρωσης και την Ολυμπιακή Οικογένεια και δ) την επικοινωνία σεπερίπτωση κρίσης (ATHOC, 2005a, σ. 313).
- Ενημέρωση και δραστηριότητες Τύπου: Παροχή υπηρεσιών στους εγχώριους και διεθνείς διαπιστευμένους εκπροσώπους του Τύπου, προκειμένου να διευκολυνθεί το έργο τους κατά τη διάρκεια των Αγώνων, το οποίο ήταν η ενημέρωση της κοινής γνώμης στοεσωτερικό και στο εξωτερικό για όλα τα θέματα που σχετίζονται με τους Αγώνες(ATHOC, 2005a, σ. 339).
- Τεχνολογία: Υποστήριξε τις επιχειρήσεις της ATHOC που χρειάζονταν τεχνολογία για τιςδραστηριότητές τους καθ' όλη τη διάρκεια της περιόδου προετοιμασίας, καθώς και κατά τη διάρκεια των αγώνων (ATHOC, 2005a, σ. 393).
- Υπηρεσίες παιχνιδιών: (ATHOC, 2005a, σ. 417).
- Υπηρεσίες θεατών: Λειτουργούσε ως ανεξάρτητη εταιρεία και εξασφάλιζε ότι όλοι οι θεατές: α)αισθάνονταν ευπρόσδεκτοι, β) είχαν όλες τις απαραίτητες πληροφορίες και υποστήριξη κατά την παρακολούθηση μιας ολυμπιακής εκδήλωσης, και γ) απολάμβαναν τόσο το αθλητικό θέαμα όσο και την ελληνική φιλοξενία (ATHOC, 2005a, σ. 437).
- Λειτουργία του χώρου: Περιελάμβανε τους αγωνιστικούς/προπονητικούς/υποστηρικτικούς χώρους, ταχωριά, τις επικαλύψεις, τη διαχείριση του χώρου, το περιβάλλον, την ενέργεια και τις ΠΑ καθαρισμού και αποβλήτων.
- Προγράμματα: (ATHOC, 2005b, σελ. 161, 459, 483, 511).
- Περιοχές συντονισμού: Αγώνες, δοκιμαστικές εκδηλώσεις, τουρνουά ποδοσφαίρου,παραολυμπιακοί αγώνες, μεταφορά ολυμπιακών γνώσεων και η έκθεση μετά τους αγώνες. Ο σχεδιασμός των αγώνων καθόρισε τις φάσεις της οργάνωσης των αγώνωνόπως φαίνεται στον πίνακα 1 (Ασημακόπουλος, 2006)
Κάθε ΟΑ ανέπτυξε και χρησιμοποίησε σύγχρονα εργαλεία, συστήματα και βάσεις δεδομένων διαχείρισης και πληροφορικής για: α) την παρακολούθηση της προόδου της υλοποίησης των Ολυμπιακών Έργων, β) τον λεπτομερή σχεδιασμό και προγραμματισμό όλων τωνδραστηριοτήτων που εμπίπτουν στην αρμοδιότητα της ΑΘΟΚ και γ) την προετοιμασία των σχετικών τακτικών και ειδικών εκθέσεων. Τα βασικά εργαλεία περιλάμβαναν μηνιαίες και αναλυτικές εκθέσεις προόδου, ανάλυση κενών (ένα σύστημα παρακολούθησης θεμάτων για την ΟΠΕ) και τα ολοκληρωμένα χρονοδιαγράμματα των εγκαταστάσεων (ATHOC, 2005a, σ. 167-168).
Ακολουθώντας την άποψη του Weber (1947) ότι οι γραφειοκρατικοί οργανισμοί απαιτούν καλά εκπαιδευμένο προσωπικό και εμπειρογνώμονες, κάθε ΦΑ αποτελούνταν από δύο είδη διευθυντών: 1) Διευθυντές Έργου, οι οποίοι ήταν επαγγελματίες υπεύθυνοι για ένα έργο σε επίπεδο Αγώνων μιας συγκεκριμένης ΦΑ, επιφορτισμένοι με την ευθύνη να δημιουργήσουν, να επικοινωνήσουν και να επιβάλουν ένα σύνολο ομοιόμορφων σχεδίων, πολιτικών και διαδικασιών σχετικά με αυτό το έργο σε όλους τους χώρους, τα αθλήματα και τα προγράμματα. Για παράδειγμα, στην αθλητική FA υπήρχαν ο "υπεύθυνος αθλητικού εξοπλισμού", ο "υπεύθυνος υπηρεσιών τεχνικών αξιωματούχων", ο "υπεύθυνος αποτελεσμάτων"κ.λπ.- στην FA μεταφορών υπήρχαν ο "υπεύθυνος μέσων μαζικήςμεταφοράς", ο "υπεύθυνος αυτοκινήτων VIP", ο "υπεύθυνοςχώρων στάθμευσης" κ.λπ. 2) Υπεύθυνοι FA χώρων, οι οποίοι ήταν επαγγελματίεςυπεύθυνοι για την εκπροσώπηση/λειτουργία όλων των έργων, ενός FA, σε ένανχώρο/αθλητισμό/πρόγραμμα των Αγώνων. Για παράδειγμα, ο "υπεύθυνος αγώνων ποδηλασίας" συντόνιζε όλα τα αθλητικά έργα (π.χ. αθλητικός εξοπλισμός,αποτελέσματα, κ.λπ.) στον χώρο της ποδηλασίας- ο "υπεύθυνος μεταφορών του Ολυμπιακού Χωριού" συντόνιζε όλα τα έργα μεταφορών (π.χ. δημόσιε ςσυγκοινωνίες, αυτοκίνητα VIP, κ.λπ.) στο Ολυμπιακό Χωριό, κ.λπ.
Δομή της Αρχής
Ακολουθώντας το δεύτερο δόγμα του Weber (1947) ότι οι γραφειοκρατίες δημιουργούν δομές εξουσίας, η ATHOC ανέπτυξε επίσης τέτοιες δομές. Η επίσημη έκθεση της XXVIII Ολυμπιάδας περιέχει έξι οργανογράμματα (ATHOC, 2005a, σ. 104-115),υπογραμμίζοντας το γεγονός ότι η δομή εξουσίας της ATHOC εξελίχθηκε σημαντικάκατά την περίοδο προετοιμασίας σύμφωνα με τις επιχειρησιακές ανάγκες και άλλαξε πολλές φορές. Κατά τη σημαντικότερη φάση των Αγώνων, τη φάση της παράδοσης, η ιεραρχική δομή εξουσίας αποτελούνταν από ένα 17 μελές Διοικητικό Συμβούλιο, μια 5μελή Διοικούσα Επιτροπή, τον Πρόεδρο, τους Γενικούς Διευθυντές των Ομίλων, τους Γενικούς Διευθυντές, τους Διευθυντές των Τμημάτων (FA), τους Διευθυντές των Αγώνων, τους Διευθυντές των Χώρων διεξαγωγής, τους Διευθυντές των Έργων, τους Συντονιστές (διαφόρων εργασιών) και τους Επόπτες (δραστηριοτήτων).
Το 17μελές Διοικητικό Συμβούλιο ήταν υπεύθυνο για τη λήψη όλων των σημαντικών στρατηγικώνκαι δημοσιονομικών αποφάσεων για την προετοιμασία και την υλοποίηση των Αγώνων. Τα μέλη διορίζονταν από την κυβέρνηση (υπουργός Πολιτισμού) και τα περισσότερααπό αυτά δεν είχαν εκτελεστικές θέσεις στην ATHOC.
Η 5μελής διευθύνουσα επιτροπή ανέλαβε την καθημερινή λήψη εκτελεστικών αποφάσεων. Οι εβδομαδιαίες συνεδριάσεις τους εξασφάλιζαν την πλευρική και κάθετη επικοινωνία μεταξύ των στελεχών, άρα τον συντονισμό και την ολοκλήρωση του έργου τωνΑγώνων. Επικεφαλής της Επιτροπής ήταν ο Πρόεδρος της ATHOC και σε καθέναν από τους άλλους τέσσερις εκτελεστικούς διευθυντές (γενικούς διευθυντές ομίλων) ανατέθηκε η ηγεσία και ο συντονισμός ενός από τους ακόλουθους κύριους τομείς:1) αθλητικές δραστηριότητες/υπηρεσίες αγώνων, 2) διοίκηση της εταιρείας, 3) εμπορικές υποθέσεις και 4) ολυμπιακά έργα. Για παράδειγμα, ο Εκτελεστικός Διευθυντής που ήταν υπεύθυνος για τις αθλητικές δραστηριότητες/υπηρεσίες αγώνωνήταν υπεύθυνος για την ηγεσία και τον συντονισμό όλων των Γενικών Διευθυντών που σχετίζονταν με τις υπηρεσίες (π.χ. διαμονή, μεταφορές, ιατρικές υπηρεσίεςκ.λπ.) που απαιτούνταν από τους μεγάλους πελάτες των Αγώνων (π.χ. αθλητισμός,μέσα ενημέρωσης, ΕΟΕ, Ολυμπιακή Ραδιοτηλεόραση Αθηνών κ.λπ.)
Σε κάθε Γενικό Διευθυντή ανατέθηκε η ευθύνη να ηγηθεί και να συντονίσει έναν αριθμό τμημάτων (FA) με κοινό σκοπό. Σε αυτό το επίπεδο, θεσπίστηκαν δομές τμημάτων, εβδομαδιαίες συνεδριάσεις διοίκησης και διατμηματικές πολιτικές και διαδικασίες προκειμένουνα διασφαλιστεί η σωστή επικοινωνία και ενσωμάτωση μεταξύ των διευθυντών έργωνκαι των διευθυντών χώρων FA. Για παράδειγμα, στον τομέα του αθλητισμού υπήρχαν τρία τμήματα (αθλητικές λειτουργίες, αθλητικές υπηρεσίες και αγωνιστικοί χώροι)με περισσότερα από 35 τμήματα, τα οποία κάλυπταν όλες τις πτυχές του αγώνα. Όλα τα τμήματα αποτελούνταν τόσο από Διευθυντές Έργου όσο και από ΔιευθυντέςΑγώνων- Ως εκ τούτου, η πλευρική επικοινωνία επιβαλλόταν σε αυτό το επίπεδο της ιεραρχίας όχι μόνο από τις πολιτικές και τις διαδικασίες του τμήματος, αλλά καιαπό τη δομή των αρμοδιοτήτων του.
Σύστημα αφηρημένωνκανόνων
Το τρίτο από ταδόγματα του Weber (1947) είναι ότι οι γραφειοκρατίες πρέπει να έχουν ένα σύστημα αφηρημένων κανόνων. Το βασικό σύνολο κανόνων που διέπει το Ολυμπιακό Κίνημα είναι ο Ολυμπιακός Χάρτης, ο οποίος έχει επικαιροποιηθεί πολλές φορές προκειμένου να προσαρμοστεί στις ανάγκες του Κινήματος. Το δεύτερο σημαντικότερο σύνολο κανόνων που υπαγορεύουν την οργάνωση των OCOGs είναι η (αρκετά εκτεταμένη) Επικοινωνία της Πόλης Υποδοχής και τα παραρτήματά της, η οποία υπογράφεται από τον Πρόεδρο της ΔΟΕ, τον Πρόεδρο της ΕΟΕ της χώραςυποδοχής και τον Δήμαρχο της πόλης υποδοχής, αμέσως μετά την ανακοίνωση του ονόματος της πόλης στην οποία ανατέθηκε το προνόμιο να φιλοξενήσει τους Αγώνες. Στη συνέχεια, το HCC διαμορφώνεται σε λεπτομερείς κατευθυντήριες γραμμές γιακάθε λειτουργία που αφορά το σχεδιασμό και τη διοργάνωση των Αγώνων. Με βάσητις υποχρεώσεις που απορρέουν από το HCC, η χώρα διαμορφώνει νόμους σχετικά μετη διοργάνωση των Αγώνων, οι οποίοι υποβάλλονται στο Κοινοβούλιο προς ψήφισηκαι δημοσιεύονται στην Εφημερίδα της Κυβέρνησης. Επιπλέον, υπάρχουν οισυμβάσεις που υπογράφει η ΔΟΕ με ορισμένους φορείς (π.χ. εμπορικές εταιρείες,τηλεοπτικά δίκτυα κ.λπ.) παρέχοντάς τους αποκλειστικά δικαιώματα για τους Αγώνες. Όλα αυτά τα σύνολα κανόνων προετοιμάζονται πολύ προσεκτικά, εμπλέκουνπολλούς ενδιαφερόμενους φορείς και είναι πολύ δύσκολο και χρονοβόρο να αλλάξουν.
Προκειμένου να υλοποιηθούν οι προαναφερθείσες απαιτήσεις, η ATHOC καθιέρωσε πολιτικές και διαδικασίες λειτουργίας, οι οποίες επηρεάστηκαν από τις ειδικές συνθήκες που επικρατούσαν στον οργανισμό (π.χ. ηγεσία, πολιτική, συμμετοχή των ενδιαφερομένων μερών, διαθέσιμη τεχνολογία, χώροι, προϋπολογισμός κ.λπ.). Στις αρχικές φάσεις της διοργάνωσης των Αγώνων αυτές οι πολιτικές και οι διαδικασίες προσαρμόζονται αρκετά συχνά για να προσαρμοστούν στις αυξανόμενες οργανωτικές ανάγκες της διοργάνωσης, μέχρι να φτάσουν σε ένα σημείο (λίγους μήνες πριν απότους Αγώνες) που "κλειδώνουν" και είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν καιαυτές.
Επιπλέον, μετά την ίδρυσή του, ο OCOG οργανώνει και θέτει σε ισχύ το πλαίσιο συνεργασίας καισυντονισμού με τον δημόσιο τομέα (π.χ. Υπουργεία), φορείς του ευρύτερου δημόσιου τομέα (π.χ. νοσοκομεία), τοπικές αρχές (π.χ. Ολυμπιακοί Δήμοι) και τον ιδιωτικό τομέα μέσω Μνημονίων Κατανόησης (MoUs), τα οποία συντάσσονται από ειδικές επιτροπές αποτελούμενες από εκπροσώπους και των δύο μερών και υπογράφονται μεταξύ του OCOG και του αντίστοιχου φορέα. Σκοπός ενός Μνημονίου Συνεννόησης είναι να περιγράψει τους τομείς συνεργασίας, με βάση τις αρμοδιότητες κάθε φορέα και το Γενικό Σχέδιο του OCOG, σύμφωνα πάντα με τις συμβατικές υποχρεώσεις που αναλαμβάνονται έναντι της ΔΟΕ και της IPC (ATHOC,2005a, σ. 275).
Απροσωπικότητα
Το τέταρτο από τα γραφειοκρατικά δόγματα του Weber (1947) είναι η απροσωπία. Ο Ολυμπιακός Χάρτης(2014) αναφέρει ότι "κάθε μορφή διάκρισης σε σχέση με μια χώρα ή έναπρόσωπο για λόγους φυλής, θρησκείας, πολιτικής, φύλου ή άλλους λόγους είναια συμβίβαστη με την ένταξη στο Ολυμπιακό Κίνημα" (Θεμελιώδης Αρχή 6, σελ.12 ) [το οποίο, σύμφωνα με τον Χάρτη (σελίδα 15) αποτελείται από τη ΔΟΕ, τιςΕΟΕ, τις ΕΦ και τις ΟΚΓ]. Ως εκ τούτου, όλοι αυτοί οι οργανισμοί πρέπει νατηρούν αυτή την αρχή και να εργάζονται αναλόγως.
Ωστόσο, η Θεμελιώδης Αρχή 6 είναι απλώς η θεωρία πίσω από μια αναπόφευκτη πραγματικότητα. Για να ανατεθεί σε μια πόλη η διοργάνωση των Αγώνων πρέπει να περάσει από μια αυστηρή διαδικασία, η οποία στις περισσότερες περιπτώσεις διαρκεί πολλά χρόνια.Πρέπει να συσταθεί μια Επιτροπή Υποψηφιότητας, στόχος της οποίας είναι να απαντήσει σε όλα τα ερωτήματα που περιέχονται στον (αρκετά εκτενή) φάκελουποψηφιότητας που εκδίδει η ΔΟΕ, όχι μόνο με τον "καλύτερο δυνατότρόπο", αλλά και με τρόπο που να υπερτερεί έναντι του φακέλου πουυποβάλλουν οι άλλες Επιτροπές Υποψηφιότητας. Ο μόνος τρόπος με τον οποίο μια Επιτροπή Υποψηφιότητας μπορεί να το επιτύχει αυτό είναι να απασχολήσει ανθρώπους που έχουν τις κατάλληλες γνώσεις, την εμπειρία και την ισχυρή βούλησηνα αφιερώσουν το χρόνο και την ενέργειά τους σε έναν τέτοιο σκοπό. Συνήθως στην υποψήφια χώρα υπάρχουν πολλοί ικανοί υποψήφιοι από διαφορετικούς πολιτικούς προσανατολισμούς που πληρούν αυτά τα κριτήρια. Έτσι, σε αυτή τη φάση, η απόφασηγια τα πρόσωπα που θα ηγηθούν της προσπάθειας μπορεί να γίνει πολιτική. Μόλις οριστεί η ηγεσία, είναι προς το συμφέρον της Επιτροπής να προσελκύσει τους ικανότερους ανθρώπους της αγοράς για να τη βοηθήσουν στις εργασίες που πρέπει να γίνουν για τη διαμόρφωση ενός ελκυστικού φακέλου υποψηφιότητας, ο οποίος θα πείσει τα μέλη της ΔΟΕ να ψηφίσουν υπέρ της (Toohey & Veal, 2007).
Μόλις οι Αγώνες ανατεθούν στην πόλη, ιδρύεται ένας OCOG. Στα πρώτα στάδια ο οργανισμός αναπτύσσεται αργά, αλλά κατά τη διάρκεια των 7 ετών προετοιμασίας μετατρέπεται σταδιακά σε μια εταιρεία Fortune 500, παραδίδει τους Αγώνες και διαλύεται αμέσως μετά. Στον πίνακα 2 παρουσιάζεται η εξέλιξη του αριθμού του αμειβόμενου προσωπικού του OCOG Αθήνα 2004 (ATHOC, 2005a, σ. 209).
Τεχνική επάρκεια
Το πέμπτο δόγμα της γραφειοκρατίας του Weber (1947) είναι ότι ο οργανισμός διαθέτει τεχνική επάρκεια. Στην περίπτωση της ATHOC, ολόκληρο το προσωπικό της προσλήφθηκε απότο Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της ATHOC μέσω διαδικασιών του ιδιωτικού τομέα.Προκειμένου να αυξηθεί η πιθανότητα πρόσληψης των πλέον ικανών ατόμων, η ATHOC καθιέρωσε τις ακόλουθες βασικές αρχές πρόσληψης: α) πλήρης τεκμηρίωση της αναγκαιότητας πρόσληψης, β) ακριβής περιγραφή της θέσης/του προφίλ/του επιπέδου γνώσεων/των κριτηρίων επιλογής του υποψηφίου, γ) αντικειμενική διαδικασίαεπιλογής που εγγυάται ίσες ευκαιρίες για όλους, συμπεριλαμβανομένων των πραγματικών υπαλλήλων της ATHOC, οι οποίοι ενδέχεται να ενδιαφέρονται να υποβάλουν αίτηση για άλλη θέση, και δ) έγκαιρη και ακριβής ενημέρωση όλων τωνυποψηφίων (ATHOC, 2005a, σ. 206).
Για παράδειγμα, γιατη διαχείριση των αγώνων κάθε αθλήματος, η πρόσληψη των πλέον εξειδικευμένων επαγγελματιών αποτελούσε βασική προτεραιότητα. Για την πρόσληψη ατόμων με τηναπαραίτητη τεχνική επάρκεια και εμπειρία σε κάθε άθλημα η ΑΘΟΚ συνεργάστηκε στενά με τις Ελληνικές Εθνικές Αθλητικές Ομοσπονδίες (ΕΑΟ) και έθεσε και εφάρμοσε τα ακόλουθα κριτήρια επιλογής: α) εξειδικευμένη γνώση των τεχνικών κανόνων και απαιτήσεων κάθε αθλήματος, β) εμπειρία στη διοργάνωση εκδηλώσεων,γ) εμπειρία στη διαχείριση, δ) πολύ καλή γνώση της αγγλικής γλώσσας και ε)δεξιότητες χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών (ΑΘΟΚ, 2005α, σ. 365). Το Σχήμα 1είναι το παράδειγμα της δημόσιας προκήρυξης της θέσης Competition ManagerBasketball.
Μετά τη δημόσια προκήρυξη των θέσεων, οι υπεύθυνοι των αθλητικών αγώνων επιλέχθηκαν από επιτροπή προσλήψεων που αποτελούνταν από μέλη του διοικητικού συμβουλίου της ATHOC και εκπροσώπους της HNSF.
Δυσκολίες στην πρόσληψη ικανών ατόμων παρουσιάστηκαν μόνο όσον αφορά τα αθλήματα που δεν είναιτόσο δημοφιλή στην Ελλάδα (π.χ. μπέιζμπολ), αλλά αντιμετωπίστηκαν επαρκώς μετην υποστήριξη έμπειρων επαγγελματιών από το εξωτερικό και την εντατική/συνεχή εκπαίδευση που παρείχαν στους υπεύθυνους της ΑΘΟΚ για τα εν λόγω αθλήματα.
Η επάρκεια των στελεχών της ATHOC, των διαδικασιών, της δομής διοίκησης των αγώνων και όλωντων άλλων οργανωτικών και επιχειρησιακών παραμέτρων ενισχύθηκε αρκετά από τιςδοκιμαστικές εκδηλώσεις που διοργανώθηκαν σε προσομοίωση του χρόνου διεξαγωγής των αγώνων, στους αντίστοιχους χώρους διεξαγωγής τους, σε μια περίοδο 12 μηνών πριν από τους πραγματικούς αγώνες (ATHOC, 2005a, σ. 511).
Επιπλέον, περίπου 3μήνες πριν από τους Αγώνες, διεξήχθη άσκηση προσομοίωσης διάρκειας 1 εβδομάδας, στην οποία συμμετείχαν όλα τα βασικά στελέχη των Αγώνων σε κεντρικό επίπεδο διοίκησης και σε επίπεδο χώρων διεξαγωγής. Δεδομένου ότι ολόκληροι οι Αγώνεςμπορούν να οργανωθούν πραγματικά μόνο μία φορά, δοκιμάστηκαν διάφορα πιθανά σενάρια για το χρόνο διεξαγωγής των Αγώνων σε προσομοίωση πραγματικών συνθηκώνκαι προκλήσεων. Τα στελέχη της ATHOC που συμμετείχαν στο Κεντρικό Κέντρο Επιχειρήσεων των Αγώνων, καθώς και ορισμένα στελέχη που συμμετείχαν στηδιαδικασία λήψης αποφάσεων για τους Αγώνες, κλήθηκαν σε καθημερινή βάση να επιλύσουν ορισμένα ζητήματα, να επικοινωνήσουν τις αποφάσεις τους και να διευθύνουν τους Αγώνες σαν να συνέβαιναν πραγματικά. Η άσκηση αυτή δοκίμασε όλες τις πτυχές της οργάνωσης και αύξησε την ετοιμότητα για την αντιμετώπισητου "πραγματικού γεγονότος".
Συμπέρασμα
Η υποδομή και οι υπηρεσίες που παρέχονται σε ένα OG έχουν σχεδιαστεί για να δημιουργούν ένα βέλτιστο περιβάλλον για τους συμμετέχοντες αθλητές, ώστε να επιδιώκουν την καλύτερη δυνατή απόδοσή τους. Αυτό απαιτεί οργανισμούς που λειτουργούν αποτελεσματικά και αποδοτικά. Για τον Weber (1947) η γραφειοκρατία είναι "ανώτερη από κάθε άλλη μορφή σε ακρίβεια, σταθερότητα, αυστηρότητα της πειθαρχίας και αξιοπιστία- έτσι καθιστά δυνατή την υψηλή υπολογισιμότητα των αποτελεσμάτων για τους επικεφαλής της οργάνωσης και για όσους ενεργούν σε σχέσημε αυτήν" (σ. 334). Σύμφωνα με τον Olsen (2006), "ο Weber έδωσε έμφαση στην τεχνική υπεροχή και τον διαδικαστικό ορθολογισμό τηςγραφειοκρατίας, σε αντίθεση με τον ισχυρισμό ότι η γραφειοκρατική οργάνωσηείναι ανεπιθύμητη και πρέπει να αντικατασταθεί από ανταγωνιστικές αγορές ή συνεργατικά, κατανεμημένα δίκτυα (δια-οργανωτικά) εξουσίας" (σ. 5). ΟMorgan (1997) επέκρινε τη θεωρία του Weber λέγοντας ότι "ρουτινικοποιεί και μηχανοποιεί σχεδόν κάθε πτυχή της ανθρώπινης ζωής, διαβρώνοντας το ανθρώπινο πνεύμα και την ικανότητα για αυθόρμητη δράση" (σ. 17), αλλά ομόνος τρόπος με τον οποίο ένας οργανισμός όπως ο OCOG μπορεί να παραδώσει ένα γιγαντιαίο γεγονός όπως οι ΟΓ εγκαίρως και εντός προϋπολογισμού, τηρώνταςσταθερές αρχές που καθορίζονται από τον Ολυμπιακό Χάρτη (2014) και το HCC,είναι απλοποιώντας όσο το δυνατόν περισσότερο τις οργανωτικές προσπάθειες. Τα αποτελέσματα αυτής της μελέτης περίπτωσης υποστηρίζουν το επιχείρημα ότι οιOCOG είναι γραφειοκρατικοί οργανισμοί που εφαρμόζουν την πολιτική και τις διαδικασίες της ΔΟΕ με γνώμονα τις πέντε αρχές της γραφειοκρατίας του Weber(1947).
Αναφορές
Al-Habil, W. I. (2011). Rationality and irrationality of Max Weber’s bureaucracies. International Journal of Marketing & Business Studies, 1(4), 106–110.
Ashforth, B. E., & Vaidyanath, D. (2002). Work organizations as secular religions. Journal of Management Inquiry, 11(4), 359–370.
Asimakopoulos, M. (2006, September 8). Mega events orga nization: The role of and the impact on sports management. Keynote presentation, EASM Congress, Nicosia, Cyprus.
Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games. (2005a). Official Report of the XXVIII Olympiad. Vol. 1. Homecoming of the Games–Organization and operation. Athens: Author.
Athens 2004 Organizing Committee of Olympic Games. (2005b). Official Report of the XXVIII Olympiad. Vol. 2. The Games. Athens: Author.
Chelladurai, P. (2014). Managing organizations for sport and physical activity (4th ed.). Scottsdale, AZ: Holcomb Hathaway Publishers.
Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case- study research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219–245.
Frisby, D. (1985). Fragments of modernity: Theories of modernity in the work of Simmel, Kracauer and Benjamin. Cambridge, MA: The MIT Press.
Gargalianos, D., Stotlar, D., & Toohey, K. (2012). Olympic Games complexity model. Pre-Olympic Conference, ICSEMIS, Glasgow, Scotland, July 19–24, FC118.1.
Gillham, B. (2000). Case study research methods. London: Bloomsbury Publishing.
Graetz, F., & Smith, A. (2006). Critical perspectives on the evolution of new forms of organizing. International Jour nal of Strategic Change Management, 1(1/2), 127–142.
Greek Government Gazette. (1998). 66/A/24.03.1998, Law 2598/1998, article 2.
Greek Government Gazette. (2000). 676/B/31.05.2000, Decision Y228/31.05.2000 of the Prime Minister.
Hummel, R. (2007). The bureaucratic experience: The post modern challenge (5th ed.). New York: M. E. Sharpe, Inc. International Olympic Committee. (2014). Olympic Charter. Retrieve September 15, 2014, from www.olympic.org/
Documents/olympic_charter_en.pdf
Jupp, V. (2006). Documents and critical research. In R. Sapford & V. Jupp (Eds.), Data collection and analysis (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Kikulis, L. M., Slack, T., Hinings, B., & Zimmermann, A. (1989). A structural taxonomy of amateur sport organiza- tions. Journal of Sport Management, 3, 129–150.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: A synthesis of the research. University of Illinois at Urbana- Champaign, Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. Retrieved from http://ssrn.com/abstract=1496182
Morgan, G. (1997). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Olsen, J. P. (2006). Maybe it is time to rediscover bureaucracy. Journal of Public Administration Research & Theory, 16(1), 1–24.
Papadimitriou, D. (1994). The organizational effectiveness of Greek national sports organizations: An empirical application of the multiple constituency approach. Doc- toral dissertation, Sheffield University.
Papadimitriou, D. (2002). Amateur structures and their effect on performance: The case of Greek voluntary sports clubs. Managing Leisure, 7(4), 205–219.
Punch, K. F. (1998). Introduction to social research: Quantitative and qualitative approaches. London: Sage Publications.
Punch, K. F. (2005). Introduction to social research: Quantitative and qualitative approaches. London: Sage Publications.
Slack, T. (1985). The bureaucratization of a voluntary sport organization. International Review for the Sociology of Sport, 20(3), 145–166.
Slack, Τ., & Hinings, Β. (1994). Institutional pressures and isomorphic change: An empirical test. Organization Studies, 15(6), 803–827.
Stemler, S. (2001). An overview of content analysis. Practical Assessment, Research & Evaluation, 7(17). Retrieved July 31, 2014, from http://PAREonline.net/ getvn.asp?v=7&n=17
Taylor, F. (1919). The principles of scientific management.
New York & London: Harper & Brothers.
Theodoraki, E. (1996). An organizational analysis of the national governing bodies of sport in Britain: Organi zational structures and contexts, management processes and concepts and perceptions of effectiveness. Doctoral dissertation, Loughborough University.
Theodoraki, E., & Henry, I. (1993). Organizational structures and management processes in the national governing bodies of sport in England. Paper presented in the 3rd International Conference, Leisure Studies Association, Loughborough University.
Thibault, L., Slack, T., & Hinings, C. R. (1991). Professionalism, structures and systems: The impact of professional staff on voluntary sport organizations. International Review for the Sociology of Sport, 26, 83–99.
Tomlinson, A., & Young, C. (2010). Sport in history: Chal- lenging the communis opinio. Journal of Sport History, 37(1), 5–17.
Toohey, K., & Veal, A. J. (2007). The Olympic Games: A social science perspective. Oxon, UK: CABI.
Walonick, D. (I993). Organizational theory and behavior. Unpublished paper. Retrieved from http://www.statpac. org/walonick/organizational-theory.htm
Weber, M. (1947). The theory of social and economic organizations (A. M. Henderson & T. Parsons, Trans.). New York: Oxford University Press.
Yin, R. K. (2014). Case study research: Design and methods.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
